Der Strom der Wahrheit fließt durch Kanäle von Irrtümern

(Rabindranath Tagore)

 

Ein paar Worte vorweg

 

Es wird immer noch viel biographisches geschrieben in unserem Kulturkreis am Ende des zwanzigsten Jahrhunderts, von berufenen und dilettierenden. Jeder mag gute Gründe dafür haben, nur sollte er nicht nachträglich sich und seine Story schöner machen wollen, auch nicht die Moral von der Geschicht´, die ihm widerfahren ist und die er hinterlassen möchte . Zu der Erkenntnis bin ich gekommen und hoffe, dass die folgenden Seiten bis zum Ende auch diesen Eindruck hinterlassen. Lyrikern mag es genügen, Stimmungen in Wortbilder zu setzen, Schriftsteller möchten Erkenntnisse vermitteln, und Großeltern für ihre Enkel schreiben. Dass sich viele für seine Erlebnisse interessieren könnten, glaubt der Schreiber nur am Anfang. Das gibt ihm die nötige Motivation, überhaupt zu beginnen. Und wenn er angefangen hat, beginnt das Ringen mit den Worten, mit der Sprache. Kommt er zum Ende, hat er etwas für sich selbst getan. Er hat verarbeitet.

 

Mein Großvater schrieb ein Kriegstagebuch. Das muss ihm wichtig gewesen sein,

denn er hat es aufwendig eingebunden und seinen Kindern hinterlassen. Es lag ihm wohl am Herzen, weil sein Wunschtraum ausgerechnet in einem Krieg in Erfüllung ging, zu zeigen, was für ein ganzer Kerl der Rittmeister der Reserve der Halberstädter Kürassiere war. Dabei war wirklich bemerkenswert abgesehen von seiner Lebensleistung als Handelsherr und Stadtverordneter nicht die schneidige Kommandoführung „im Felde”, sondern die umsichtige Leitung des Kriegsamtes in Magdeburg, die in den letzten beiden Jahren im ersten Weltkrieg ein Gebiet etwa von der Größe des heutigen Bundeslandes Sachsen-Anhalt wirtschaftlich unter seine Verantwortung stellte.

 

Etwas ähnliches kam nach der Wiedervereinigung der beiden deutschen Staaten 1990 auch auf mich zu, für zwei Jahre in der Treuhandanstalt, später in meinem Lebenslauf als bei dem seinen damals. Nicht zu vergleichen nach Umfang und Zuschnitt der Aufgabe, aber wohl von derselben, nachhaltigen Wirkung auf das eigene Erleben. Und es spielte in der gleichen Region. Es galt die mitteldeutsche Wirtschaft im Bezirk Halle umzukrempeln.  

 

1998

 

Dienstag bis Samstags immer gegen 10 Uhr ein Pawlow`scher Reflex: Der Briefträger knallt die Klappe auf den Kasten, ich lasse alles stehen und liegen, nehme die Schlüssel, Gartentür auf, Briefkastentürchen auf, Inhalt in die Hand genommen und erwartungsvoll nachgesehen. Umschlag der Stuttgarter Justizbehörden dabei? Nein, außer Reklame nichts gewesen. Enttäuschung, hat sich mehr als 1000 mal wiederholt. Und montags kann keine Behördenpost im Kasten sein.

 

Mit dem gleichen Gefühl, „es kann doch nicht wahr sein ”, wie ich am Freitag, den 20. November 1992 die Kriminalpolizei in meinem Büro herumtapsen sehe, bis ich ihnen die gesuchten Akten in die Arme lege, halte ich Ende März 1998, den Einstellungsbescheid des gegen mich vom Zaun gebrochenen Ermittlungsverfahrens in der Hand. Ein Stück Papier mit drei Zeilen, nach  fünf Jahren und vier Monaten Ermittlung. Es gibt an „das gegen Sie eingeleitete Ermittlungsverfahren wegen Verdachts der Unreue u.a. - auch diesen Freud´schen  Tippfehler hat man sich noch geleistet-  ist durch Verfügung vom 26.03.98 gem. § 170 II StPO eingestellt worden.

 

Der „Anfangsverdacht” hatte aus 22 Schreibmaschinenzeilen bestanden und beruhte damals auf haarsträubender Unkenntnis der Treuhand - Revisions- und Rechtsabteilung, wie oft gepaart mit einem gehörigen Schuss persönlicher Animosität, die sich nicht gegen mich, sondern gegen die richtete, mit denen ich „unter eine Decke gesteckt ” worden war. Der Ermittlungsbescheid hatte eine spektakuläre Durchsuchungsaktion, gleichzeitig in meinen beiden Büros und in meiner Wohnung  ausgelöst. Die Kriminalpolizei hatte sich Zugang zu meinem Haus verschafft während meine Frau im Krankenhaus lag. Zwei Stunden lang standen die Peterwagen mit drehendem Blaulicht vor der Tür, um auch die entferntesten Nachbarn noch aufmerksam zu machen. Nachdem man sich durch persönliche Briefschaften gewühlt hatte, war dann das amtliche Ergebnis der Hausdurchsuchung die Beschlagnahme einer Faxadressenliste. 

 

Damals war ich felsenfest davon überzeugt, in ein paar Tagen, höchstens aber Wochen die Sache aufgeklärt und mich rehabilitiert zu haben. Später hat es wohl bei Treuhandanstalt und  Staatsanwaltschaft im umgekehrten Sinne gedämmert „das kann doch nicht wahr sein ” und kistenweise wurden Akten nachgeliefert und durchgestöbert mit der Prämisse, es muss doch was zu finden sein. 

 

Hinterher weiß man mehr. Dass die Treuhandanstalt neben mir und anderen vaterlandsbewegten auch Leute engagiert hatte, die sich aus einschlägigen Geschäften kannten und in Halle gemeinsame Sache zum eigenen Vorteil machten, das war wie heute jeder weiß kein Einzelfall. Über die illegalen und legalen Abzockereien mit und an der Treuhandanstalt ist berichtet worden. Zeit genug zum Recherchieren gab es ja, hinterher. Als wir an der Arbeit waren, ich selbst seit dem 03. Dezember 1990, hatten wir keine Chance dazu und man gab uns keine Zeit zum Überlegen.

 

Wie sollte man auch ohne die Berufserfahrung eines Konkursverwalters darauf kommen, dass man aus verwahrlosten Immobilien und hoffnungslos veralteten Betrieben „Geld machen ” konnte. Immerhin, das Bundesfinanzministerium und seine Oberfinanzdirektionen dachten auch mehr an das in den Schoß gefallene Vermögen und kaum an das wirtschaftliche Potential, das im ehemaligen „Eigentum des Volkes der DDR ” steckte. Des Finanzministers Zuständigkeit für die Treuhandanstalt anstelle des Bundeswirtschaftsministeriums war, wie ich meine, einer ihrer Geburtsfehler. Der letzte DDR-Ministerpräsident de Maiziére hatte sie noch zur Chef-Sache gemacht. Für Helmuth Kohl kam das leider nicht in Frage.

 

Meine Motivation und Vorstellung aber war die Sanierung der Betriebe in der ehemaligen Wiege der deutschen Industrie und dafür stellte mich Frau Breuel persönlich ein. Ich kam auf eigenen Wunsch nach Halle, in den am dichtesten industriealisierten Bezirk der DDR. Dafür glaubte ich mit meinen Erfahrungen und Verbindungen aus der westdeutschen mittelständischen Industrie und nach jahrelanger ehrenamtlicher Mitarbeit  im Hauptvorstand des Verbandes der Maschinen- und Anlagenbauer VDMA in Deutschland gerüstet zu sein.

 

Frau Breuel entschied jedoch danach als Präsidentin, „dass Privatisierung die beste Sanierung sei ” und lobte dann Prämien aus an die führenden Mitarbeiter in den Niederlassungen der Treuhandanstalt für den frühesten Ausverkaufsendtermin für die anvertrauten Betriebe. So kam es in Halle dazu, dass im Juni 1991 die „Spitzenleistung” von 100 Privatisierungen in einem einzigen Monat erreicht und bejubelt wurde. Für solche „Umsätze”  brauchen einschlägige Unternehmen aus der Branche des Investmentbankings Jahre ! Zum Sanieren kam ich nicht.

 

Meine beiden „Kollegen” Privatisierungsdirektoren kamen nach dem in der Öffentlichkeit gefeierten „Zieleinlauf” am 30. September 1992 jeder für fünfeinhalb Jahre hinter Gitter. Aber nicht, weil Frau Breuel und ihre Helfer in der Zentrale aufgepasst hätten, sonder eher aus Zufall. Sie wurden zur „Strecke gebracht ” von der Staatsanwaltschaft Stuttgart  im deutschen Behördentempo,also erst nach Jahren. Sie erlagen den Verlockungen des Geldes, das sie abzweigten und sich gegenseitig zusteckten, wohl weniger in fester Verabredung als mehr nach der vermeintlichen Gunst der Umstände. Aber sie wussten offenbar untereinander auch, das der eine so charakterlos war wie der andere. Es war auch nicht so, wie der parlamentarische Staatssekretär im Bundesministerium für Finanzen Dr. Grünewald in seiner Vernehmung vor dem Untersuchungsausschuss Treuhandanstalt zur Erklärung der vielen Peinlichkeiten wörtlich meinte. „Mit hoher Energie und Intelligenz waren diese Vorgänge in Halle begleitet, und deswegen fehlt es auch an einer vernünftigen Dokumentation”.

 

Kopfschüttelnd über meine Ungeduld in der Erwartung des ersehnten Rehabilitierungsbescheides lege ich nun den völlig unsinnigen Pawlow`schen  Briefkastenkomplex ab. Wenn man  sich vorstellt, welche Folgen für das gesellschaftliche und soziale Ansehen in Deutschland die Eröffnung eines staatsanwaltlichen Ermittlungsverfahrens hat, wird meine Unruhe in den vergangenen fünf Jahren verständlicher. Prominente Beispiele wie  Thyssen - Chef Vogel haben das deutlich werden lassen, ohne dass es dabei auch um materielle Einbußen ging.

 

In meinem Fall kam eine fristlose Kündigung hinzu. Der geneigte Leser male sich einen Moment lang aus, welche Gefühle in ihm aufsteigen würden, wenn er vom nächsten Monat an den gewohnten Gehaltseingang auf seinem Konto nicht mehr erwarten könnte und ihm sein bisheriges berufliches Umfeld überaus diskret und unverbindlich freundlich zu Verstehen gibt, er möge doch erstmal sein persönliches Problem wieder in die Reihe bringen.

 

Als die Treuhandanstalt nach eigener Bekundung „den Sumpf von Halle

trockenlegte ”, hatte sie keine Ahnung von den eigentlichen Delikten dort, so wie sie jetzt die Akten des Oberlandesgerichtes Stuttgart füllen. Auslöser war der Göppinger Pleitier Greiner, dessen Fall schließlich zu einem Untersuchungsausschuß des Deutschen Bundestages führte, vor dem mir der Vorsitzende Schily fair und umfassend Gelegenheit gab, mich zu rechtfertigen. Ohne Ergebnis, versteht sich. Frau Breuel musste sich politisch verteidigen und da kamen ihr die „Kriminellen aus Halle ” gerade recht. „Natürlich stecken in einer so großen, so schnell aufgebauten Organisation auch schwarze Schafe und werden Fehler gemacht. Aber seht her, wir haben sie gefasst ”. So die Rede von Frau Breuel und ihres Sprachrohres Wolf Schöde. Die da in Halle am Pranger standen, und ich leider mit dabei, waren damals in erster Linie Blitzableiter. Da spielte dann auch die Peinlichkeit keine Rolle mehr, dass Oberstaatsanwalt Dr. Richter, erster Hausdetektiv der Treuhandanstalt, schlicht übersehen hatte, dass die Herren der Personalabteilung der Treuhandanstalt den von ihm wenige Jahre vorher in Stuttgart überführten Konkursbetrüger Glock zum Privatisierungsdirektor gemacht hatten. Verkaufen konnte der ja.

 

 

Wende und Treuhandanstalt

 

Beide Begriffe entstanden 1990. Die Wende vom realen Sozialismus deutscher Prägung zu den Freiheiten der westlichen Konsumgesellschaft war passiert. Die kommunale Ebene in der DDR  erfährt als erste die spontane Hilfe altgedienter Politprofis und wird zum Eldorado der „Berater ”.

Für die neuen Bürgermeister, Stadt- und Landräte, die gewählt werden sollen, ist unbelastet von allem zu sein, was gerade vorher noch DDR war, wichtiger als Kompetenz. Die ersten freien Wahlen zur Volkskammer der DDR finden am 18. März 1990 statt.

 

Die gewählten Volkskammerabgeordneten zimmern in mehreren Entwürfen das Treuhandgesetz. Sie glaubten anfangs, über ein Vermögen von 2 Billionen Deutsche Mark zu befinden und bauten noch eine soziale Verteilungskomponente in den Privatisierungsauftrag ein. Kurz nach dem Treuhandgesetz tritt die Währungs-, Wirtschafts- und Sozialunion am 1.7.1990 in Kraft. Geld wurde 1:1, Kapital 1:2 getauscht. Beim Wahlvolk in der DDR ein Riesenerfolg. Jeder konnte über das ersehnte Manna, die DM verfügen, ob er viel oder weniger davon hatte, war am Anfang für die Allgemeinheit nicht so wichtig. Ein bis dahin in der Welt nie da gewesenes und in keinen Utopien auch nur angedachtes Experiment für eine

Volkswirtschaft beginnt reibungslos und generalstabsmäßig mit der Versorgung  und Verteilung des Geldes.

 

Die Empfänger verhalten sich statistisch wie erhofft ausgeglichen zwischen Sparen und Ausgeben, die Inflationsrate bewegt sich wenig und wird im wesentlichen durch den Ölpreis bestimmt, der damals durch die irakische Eroberung Kuweits zum Spekulations - Objekt wird. Die Deutsche Mark bleibt hart und stark, der Dollar fällt und liegt im November 1990 schließlich unter DM 1.50 . Die ersten vereinigungsbedingten Kriminalfälle tauchen auf.

 

Rainer Gohlke, der Bundesbahn - „Sanierer” wird  Treuhand-Chef, Detlev Karsten Rohwedder, erprobt in Bonn und bei Hoesch, sein Aufseher. Gohlke scheitert früh an dem, was jedem Treuhänder zum Alptraum wird: Menge. 

 

Es geht um Apotheken, Handelsgeschäfte, Hotels, Produktions-, Verkehrs- und Dienstleistungsbetriebe, Schlachthöfe, Landwirtschaft und Forsten und das „Sondervermögen ” der Parteien und DDR-Organisationen. Gohlke sagt am 11. November 1993 vor dem Untersuchungsausschuss Treuhandanstalt des Deutschen Bundestages aus: „ Als ich zur Treuhand kam, hatten wir 300 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Das hat vorne und hinten nicht gereicht. Die Zahl der Mitarbeiter in den Niederlassungen war etwas größer. Auch diese Zahl hat nicht gereicht, um die Aufgaben zu lösen, weil sie ja mit unglaublich viel Papierkram verbunden waren .”

 

Gohlke stand vor einem Dilemma, das die Treuhandanstalt noch längere Zeit begleiten sollte. Wollte man die Organisation nach herkömmlichen Verständnis arbeitsfähig machen, konnte dies nur zu Lasten einer zügigen Umsetzung des gesetzlichen Auftrages gehen. Wollte man dagegen den gesetzlichen Auftrag zügig ausführen, musste man erhebliche organisatorische Mängel und womöglich auch Fehlentscheidungen in Kauf nehmen. Es gibt Zeitgenossen, die meinen, dass Gohlke wohl daran gescheitert ist, dass er sich für keines der beiden Übel entscheiden konnte.

 

Rohwedder, der das Präsidentenamt übernimmt, wird ermordet, angeblich von der RAF.  Nach ihm heißt ab Ostern 1991 die Formel der Treuhandanstalt:  Schnelle Privatisierung, entschlossene Sanierung, behutsame Stilllegung.

 

Für die schnelle Privatisierung strukturierten Rohwedder, Birgit Breuel und ihre rechte Hand Norman van Scherpenberg  die Treuhandanstalt anders als es die Volkskammerabgeordneten wollten. Statt der Holdings durch Branchen-Aktiengesellschaften, die ja von den Belegschaften und entstehenden Gewerkschaften mitbestimmt gewesen wären, entstehen 15 Niederlassungen, regional deckungsgleich mit den ehemaligen DDR-Bezirken, und 16 Direktorate in der Zentrale in Berlin, zuständig für alle Unternehmen mit mehr als 1500 Mitarbeitern und für dies und jenes, was angeblich besser zentral bearbeitet werden kann und soll.

 

Der Verzicht auf die Gründung branchenorientierter Aktiengesellschaften hatte Folgen, die bis heute in der Öffentlichkeit nicht diskutiert worden sind. Politisch wurde dieser Schachzug Rohwedders  abgenickt, weil er schnellere Privatisierungsergebnisse und angeblich weniger Aufwand versprach. Ursprünglich hatten das Treuhandgesetz und die Satzung der Treuhandanstalt vorgeschrieben, die Aufgaben seien in „dezentraler Organisations-Struktur über Treuhand-Aktiengesellschaften” zu verwirklichen. Auf Seite 83 im Treuhandtagebuch der Birgit Breuel heißt es dazu lapidar: „Rohwedder erkennt sehr schnell, dass bei der Etablierung dieser Gesellschaften wertvolle Zeit verstreichen würde. Er beschließt deshalb diese Gesetzesvorschrift zu kippen - mit Genehmigung

durch den Bundeskanzler und das Kabinett.”

 

Die Folgen dieser selbstherrlichen Entscheidung, die vor allem auf die Ausschaltung der Mitbestimmung zielte, wirken bis heute nach. Im gesamten Beitrittsgebiet, in dem ursprünglich zu großen Teilen die Deutsche Industrie ihren Ursprung hatte, ist die Zahl der in industriellen Betrieben beschäftigten Einwohner auf unter 50 je 1000 Einwohner und damit auf weniger als die Hälfte derer gesunken, die im Westen in der Industrie beschäftigt sind.

 

Das Unwort vom kollektiven Freizeitpark, allerdings noch ohne blühende Landschaften, sollte sich im Einflussbereich der Treuhandanstalt leider bald bestätigen. Während die Wirtschaft im alten Bundesgebiet quasi kartelliert und intern abgestimmt durch einen mächtigen Verbands-Lobbyismus und starke Gewerkschaften vorgehen konnte, wurden die Kombinate entflochten und die Betriebe der ehemaligen DDR vereinzelt. Die Einschätzung ihres Vermögensstatus, die Entscheidung Stilllegen oder Privatisieren wurde betriebswirtschaftlich gefällt, alle anderen strukturellen und letztlich volkswirtschaftlichen Gesichtspunkte wurden strikt ausgeklammert.

 

Die Wirtschaftsweisen waren entzückt und der Bundesbankpräsident fand die Sache ganz in Ordnung, weil damit die alten wettbewerbsuntauglichen Strukturen verschwänden. Das Gegenargument, das damit die neuen, künstlichen Betriebsstrukturen schutzlos und mindestens genauso  wettbewerbsuntauglich den westdeutschen Konzernen gegenüberstünden, wurde nicht zur Kenntnis genommen. An den heutigen Arbeitslosenzahlen in den Beitrittsländern kann allerdings keiner mehr vorbeisehen.

 

„Profis für die DDR” wirbt Star-Head-Hunter Dieter Rickert für die Treuhandanstalt am 3. August 1990.  4000 Bewerbungen decken ihn und den Alexanderplatz 6 zu. Das Mengenproblem.

 

 

Ich werde einer von den 60 Niederlassungs-Direktoren. Die Leiter waren schon be- und im Spiegel vorgestellt: Die kleinen Rohwedders. Diese Riege von Egozentrikern hat der Zentrale bis zuletzt „Freude gemacht”.

 

Zum Ressort Beteiligungen gehörte alles, was noch nicht verkauft oder „zurückgegeben” und bis zum 30.6.90 im  Bezirk Halle Volksvermögen war. Über Tausend DDR-Kader, die das Treuhandgesetz am 1.7.1990 über Nacht zum GmbH-Geschäftsführer oder AG-Vorstand gemacht hatte, brauchten nicht nur ihre Dienstverträge. Jede Firma ihren Gesellschaftsvertrag, ihre Handelsregistereintragung, ihre DM-Eröffnungsbilanz und jeder Hektar Land seinen Pachtvertrag.

 

Manager und Berater, Aufsichtsräte und Liquidatoren, Betriebsräte und Mitarbeiter braucht und sucht die Treuhandanstalt für sich selbst und für ihre Betriebe. Das Aktien-, GmbH- und Betriebsverfassungsgesetz schreiben jeweils vor, welche Ämter zu besetzen sind. Aus Unkenntnis oder restaurativer Absicht  entstehen zunächst viele abenteuerliche Lösungen, die dann für die Betroffenen schmerzlich korrigiert werden müssen. Eigentum, das ist das Schisma dieser Wende und wurde der Stolperstein der Macher. Wem gehört was und warum ?

 

Vermögensgesetze werden gemacht, Ämter zur Regelung offener Vermögensfragen entstehen, die Treuhandanstalt tut sich schwer damit. Sie gründet die Treuhand-Liegenschafts-Gesellschaft mbH, um wenigstens Immobilien-Spekulationsgewinne mit abzuschöpfen.

 

Die soziale Dimension der Konversion von sozialistischer Planwirtschaft in Marktwirtschaft erfasst die Treuhandanstalt ohne gesetzlichen Auftrag dafür. Die Taxe 5000 DM im Mittel pro Arbeitsplatzverlust wird im Juni 1991 eingeräumt, für den Entlassenen oder die wieder heimgeschickte Frau. Schließlich waren fast neun von 10 der in der Industrie Beschäftigten betroffen. In den alten Ländern lag die richterrechtlich eingeführte Durchschnittsabfindung mehr als sechsfach höher über der jetzt aus der Treuhandzentrale verfügten, also in der eigentlich richtigen Währungsrelation?

 

„Hoheitliche” bis strukturpolitische Aufgaben drängen sich ebenfalls der Treuhandanstalt auf und werden widerstrebend angenommen. Aber die Chance, wirklich Strukturpolitik zu machen und Mitteldeutschland ein industrielles Potential zu erhalten, wird vertan. Auch die oekologischen Erblasten bleiben.

   

Und dann springt das Parkinson`sche Gesetz an, das da lautet: Jede Organisation wächst unabhängig vom Umfang ihrer Aufgaben. Die Zahl der Treuhand-Firmen fällt, die Zahl der Treuhand-Mitarbeiter steigt. Das frühere Reichsluftfahrt- Ministerium alias Haus der Ministerien  der DDR bietet hinreichend Platz für die Bürokraten dieser Bundesanstalt sui generis. Es menschelt in Berlin, in Halle und Umgebung.

 

Birgit Breuel brauchte niemand zu erinnern, bis wann „die Jahrhundertaufgabe” abzuhaken war . Die nächste Wahl des Bundestages sollte unbehelligt von diesem Thema ausgefochten werden.

 

Diese erste Phase der Wiedervereinigung hat über 250 Milliarden DM netto gekostet, jeden Steuerzahler um die 10.000.--DM. Eine bemerkenswerte volkswirtschaftliche Episode, über die Frau Breuel und Ihre Mitarbeiter aus Berlin im Tagebuch „Treuhand intern”, Ullstein 1993, eine Art Hofberichterstattung vorgelegt hatten.

Jahre danach, nachdem sich die Aufgeregtheiten zwar gelegt haben, aber die Arbeit der Treuhandanstalt und vor allem ihre Folgen im Guten wie im Bösen noch lange nicht vergessen sind, melde ich mich zu Wort, jetzt wieder unbescholten,  und berichte, was ich in den Diensten der Treuhandanstalt erlebt habe.  

 

 

Zurück nach Mitteldeutschland

 

Ich schreibe am Sonntag, den 22.07.90 : „Sehr geehrter Herr Gohlke, die Maßnahmen, die Treuhandanstalt effizient zu machen, verfolge ich mit großem Interesse in der Presse. Meine Familie stammt aus Halberstadt, die Verbindung zu Freunden und Verwandten in der DDR ging nie ganz verloren. Wenn der direkte Weg auch ungewöhnlich sein mag, auf dem ich sie hier anspreche, wollte ich mein Interesse an einer Mitarbeit mitteilen, wenn Sie noch erfahrene Mitarbeiter auch aus der Maschinenbauindustrie auf entsprechendem Verantwortungsniveau suchen....”

Präsident Dr. Rohwedder antwortet am 20. September, „für Ihr Interesse an einer Tätigkeit im Zusammenhang mit den Aufgaben der Treuhandanstalt sagen wir Ihnen unseren besten Dank. Wir bitten um Ihr Verständnis, dass wir wegen der ungeheuer großen Zahl der Bewerbungen und vielfältigen Unterstützungsangeboten nicht früher reagieren konnten. Leider können wir Ihnen auf Grund  der bestehenden Rahmenbedingungen auch jetzt noch  keinen definitiven Bescheid  geben. Um eine kurzfristige Entscheidung bleiben wir bemüht. Wir werden Sie dann  umgehend weiter ansprechen...”

 

Mitte Oktober bekam ich die Einladung zu einem Interview in München, zwischen 18 und 20 Uhr und zwei Lufthansa-Flügen Frankfurt/München. Inzwischen waren 15 Niederlassungsleiter der Treuhandanstalt in den ehemaligen Bezirkshauptstädten der DDR bestellt worden, je drei Direktoren sollten ihnen zur Seite stehen für die Ressorts Personal, Finanzen und Beteiligungen.

 

Auf dem Flug nach München sehe ich mir im „Spiegel” ein Gruppenbild aller bestellten  Niederlassungsleiter der Treuhandanstalt mit Namensnennung in der Fußnote an.

 

Darunter die Herren Dr. Michael Dickerhof und Karl-Heinz Rüsberg.

Ich hatte von Anfang an mit größtem Interesse verfolgt, was über die Aufgaben, die Arbeit, die Verantwortlichen und Mitarbeiter, Erfolge und Misserfolge der Treuhandanstalt in den Medien berichtet wurde. Eine Lehrmeinung, wie man diese einzigartige Aufgabe, eine Volkswirtschaft umzustrukturieren, anzupacken habe, gab es nicht. Dagegen verstaubten nun endgültig beginnend mit Marx und Engels endlose Meter Buchrücken gefüllt mit weltfremden Theorien über den umgekehrten Weg, den vom Kapitalismus zum Sozialismus bis zum „Paradies der Werktätigen”.

Aber wie Hans D. Barbier in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung schrieb, wäre es ein Irrtum anzunehmen, die Marktwirtschaft könne in jeder beliebigen Umgebung und auf Knopfdruck quasi wie von selbst entstehen. „Der Übergang von der Plan- zur Marktwirtschaft ist kein Steg, der von veralteter zu neuer Produktionstechnik führt. Er ist auch nicht allein im Aufbau eines modernen Geldwesens oder einer stützenden Sozialversicherung zu suchen.” Ich glaubte, dass nun liberaler Pragmatismus gefragt sein müsse, strategisch gut durchdacht, ganz auf die Zielsetzung ausgerichtet, die der Treuhand sehr pauschal von der Politik gestellt worden war, aber mit viel Freiraum für den besten Weg dorthin, nicht unbedingt mit dem Lineal von Zustand A zu Zustand B gezogen und auch ohne feste Zeitvorgabe. Die Spitzenleute Rohwedder und Birgit Breuel waren nach meinem Geschmack, erfahren auf beiden Aktionsfeldern, dem der Politik und dem des Managements.

 

Ich notierte also in der gewohnten Sprache der Zielsetzungsroutinen meine Vision für die Treuhandarbeit, nämlich beizutragen zu

 

   -  Beschäftigung von möglichst allen, die dazu fähig und willens sind in neuer,

      wettbewerbsfähiger Formation, neuen Eigentumsverhältnissen, weitgehend 

      dezentralisiert, profitcenter-orientiert,

 

   -  der Wiedereingliederung der aus den alten Strukturen ausscheidenden Menschen,

       der schnellen Qualifizierung, Reaktivierung und Neueingliederung von nicht so

       flexiblen Mitarbeitern zusammen mit der Arbeitsverwaltung, den Industrie- und

       Handelskammern, den Kommunen

 

    -  Erfolgserlebnissen

 

    -  der optimalen Verwertung von Bundesvermögen, sprich dem Geld der

        Steuerzahler.

    

Über diese Akzente hinaus waren, dachte ich,  Entscheidungen zu treffen über das wünschbare Maß an Differenzierung in primäre bis tertiäre Wirtschafts-Sektoren, ihre regionale und internationale Verflechtung und Maßnahmen, wie die unaufschiebbare, ökologische Gesundung der misshandelten Umwelt in den Ballungsgebieten der ehemaligen DDR auf den Weg gebracht werden sollte. Ich dachte mir, mit dem „Abzeichen für gutes Wissen”, das ich früher einmal als „FDJ ler” vor meiner Flucht aus der DDR bekommen hatte, mit der Erfahrung von 30 erfüllten Berufsjahren, mit der Ermunterung und guten Wünschen, auch des Rates von vielen Industrie-Kollegen gewiss, die ich in meinen Ehrenämtern über die Jahre kennengelernt hatte, sollte ich etwas beitragen können. Und mich reizte das Neuland, vor dem alle standen, das erst mit wenigen Wegweisern versehen war. Noch nicht mal Trampelpfade gab es bisher. 

 

Herr Rickert empfing mich am Abend des 15. Oktober 1990 in seinem Grünwalder Haus, locker, kollegial und verschwand im Hintergrund der mit schwarzem Leder und viel moderner Kunst ausgestatteten, zusammenhängenden Räume, um zu telefonieren. Unschwer zu erkennen, dass es die Treuhandanstalt war, die er an der Strippe hatte, und bald auch, dass es Personal-Vorstand Koch war, der später das wohl skurrilste Eigensüppchen auf der Flamme seiner Begeisterung für die Jahrhundertaufgabe kochte, nämlich die eigene Promotion im Schnellverfahren an der Humboldt-Universität.

 

Es ging um Gehaltsstrukturen und wie attraktiv sie nach Rickert zu sein hätten, damit sich schnell genügend kompetente Leute aus der deutschen Industrie für die Jahrhundertaufgabe erwärmten. Mein ungewolltes Mithören schaffte einen Anflug von Komplizenschaft und ersparte mir einige Fragen. Rickert erklärte, dass Telefonieren mit Ost- Berlin und Treuhändern Glückssache und in jeder Situation am Schopfe zu packen sei. Dann versuchte er, mich Rüsberg in Schwerin anzudienen, den er für den Treuhand-Pionier schlechthin hielt. Das muss damit  zusammengehangen haben, dass dieser Karl-Heinz es vom ersten Tage an als bestallter Niederlassungsleiter verstanden hat, als Urgestein der Marktwirtschaft von sich reden zu machen.

 

Nein, ich wollte nach Halle, in einen der industriellen Schwerpunkte der ehemaligen DDR und in Sachsen-Anhalt gelegen, von wo ich stammte, und nicht befangen sein, wenn es um meine Vaterstadt ging, denn die wurde von Magdeburg aus „betreut”.

 

Am Sonnabend, 3. November, vormittags saß ich nach kurzem Flug Frankfurt/ Berlin bei schönstem Sonnenwetter in Berlin am Alexander-Platz 6 Frau Breuel gegenüber. Sie hatte den blassen Personaldirektor Wagner bei sich, eben den, der drei Jahre später in Erklärungsnöte kommen sollte, warum er sich von einem Investor, der in Verhandlungen mit der Treuhandanstalt stand, 50.000.- DM borgen musste...

Am Vormittag des 3. November 90 spulte er das übliche Einstellungsgespräch ab, verbrämt mit vaterländischen Floskeln und trotzdem mit den unnachahmlichen Tönen an Distanz und angeborenem Argwohn, wie sie die Personalleute an sich haben, die nicht Vorstand geworden sind.

 

Frau Breuel trommelte nervös mit den Fingerspitzen auf die Tischplatte und kam schneller zur Sache. Sie zeigte mir den Entwurf der für die 15 Niederlassungen der

 

 

Treuhandanstalt geplanten Organisationsstruktur. Es war offensichtlich nur ein Entwurf, in dem mit Bleistift angedeutete Alternativen zu sehen waren. Man hatte zunächst beabsichtigt, mit dem Niederlassungsleiter, der eins der vier Ressorts Privatisierung, Finanzen, Beteiligungen und Personal übernehmen sollte, und drei Direktoren auszukommen. Aber dagegen hatten sich die kleinen Rohwedders sofort erfolgreich gewehrt. „Mein” Ressort Beteiligungen zum Beispiel, konnte mit oder ohne Landwirtschaft, mit oder ohne Dokumentation, hinter dem sich das alles umfassende Archiv der Treuhandanstalt verbarg, oder auch mit oder ohne den Bereich „Kommunales” gestaltet werden. Für mich kam nur „mit” in Frage. Und so habe ich es dann in Halle im Gegensatz zu anderen Niederlassungen eingeführt und umgesetzt.

 

Mir gefiel zunächst die zupackende Art der neuen Chefin. Sie war erst gut zwei Monate dabei und sichtlich beeindruckt von ihrer Aufgabe, deren Dimensionen und Tiefgang jeden Tag deutlicher wurden. Die Treuhandanstalt war mit dem 1. Juli 1990 um 0.00 Uhr Eigentümer des Vermögens einer Volkswirtschaft geworden, die noch vor einem Jahr den Anspruch erhoben hatte, unter den ersten zehn dieser Erde zu rangieren.

 

Nun wurde mit jedem Tag offenbarer, dass in Mittel- und Ostdeutschland ein ganzes Volk in den betrügerischen Konkurs geführt worden war. Die Produktivität der verschlissenen Anlagen und Maschinen und die Effizienz der überalterten Infra- und Verkehrsstruktur lag in der Nähe von 30 % des vergleichbaren europäischen Standards.

 

Diese Einsichten waren politisch schwer zu vermitteln. Den Betroffenen nicht, weil es trotz aller Ahnungen ein Schlag gegen ihr Selbstbewusstsein gewesen wäre, und den Wohlstandsbürgern im Westen nicht, weil die Freuden der Wiedervereinigung nicht durch Wermutstropfen, was dies denn alles kosten würde, getrübt werden sollten. Und in vier Wochen war wieder Bundestagswahl.

 

Frau Breuel sprach auch über das gigantische Mengenproblem, das auf die Mitarbeiter der Treuhandanstalt zukommt. 8000, bald waren es durch Entflechtung über 12000 und schließlich etwa 14000 formal entstandene Kapitalgesellschaften, die zu privatisieren waren, 6.2 Millionen Hektar landwirtschaftlicher Boden und 3.1 Millionen Hektar Waldfläche mussten eigentumsrechtlich neu geordnet werden. Hunderttausende von Rückgabeanträgen auf enteigneten Besitz an Häusern und Betrieben, Grund und Boden stapelten sich bereits bei den neu eingerichteten Ämtern, und täglich kam eine Flut von neuen Ansprüchen hinzu. Die Gemeinden, Städte und Kreise stellten nicht nur historisch gewachsene Eigentumsanträge. Sie waren darauf aus, den gleichen Einflussbereich wieder zu gewinnen, den sich Gebietskörperschaften überall in Europa in über 250 Jahren erstritten hatten. Sie wollten nicht nur mit dem überschuldeten öffentlichen Wohneigentum vorlieb nehmen, das sich unübersehbar abstoßend in menschenverachtenden Plattenbau - Siedlungen rings um die verfallenen Stadtkerne breit gemacht hatte.

 

Wir brauchen sie sofort, sagte Frau Breuel. Draußen sitzt meine Sekretärin. Diktieren sie ihr Briefe an ihren Vorstandsvorsitzenden und an wen sie noch wollen, damit sie freikommen. Ich unterschreibe dann. Nehmen sie sich Zeit. Die Sekretärin ist neu, die elektrische Schreibmaschine ist neu, das Tempo ist neu am Alexanderplatz 6. Das muss sich alles noch einlaufen.

 

Die Hanseatin Birgit Breuel, damals 53 Jahre alt, erst Mitglied der CDU-Fraktion in der Hamburger Bürgerschaft, dann Ministerin in der niedersächsischen Landesregierung von Ernst Albrecht in Hannover für Wirtschaft und die letzten drei Jahre für Finanzen, galt dort als bester Mann im Kabinett. Sechs Monate nach der Ermordung Rohwedders wird sie Präsidentin der Anstalt. Sie hat natürliche Autorität. Dass sie eine Frau ist, hilft offenbar, mit ihrer sparsamen Gestik und Rhetorik nicht in der Unpersönlichkeit des Amtes zum harten Topmanager zu verkümmern. In der Erscheinungsform eines Mannes wäre Birgit Breuel menschlich wahrscheinlich unerträglich. Aber so meint man immer noch Wärme zu spüren, wenn das, was sie sagt und das, was sie will, schon längst unbarmherzig ist. Später konnte sie solche Empfindungen kaum noch vermitteln. Stattdessen ließ Sie am 18. Januar 1992 im 1. deutschen Fernsehprogramm: Birgit Breuel, „kühl bis ans Herz”, Herrin über 6.200 Unternehmen, über sich berichten. Da hörte man von ihrem früheren Kabinettschef Ernst Albrecht, der später das Hüttenwerk Thale für eine DM kaufte, „innen ganz weich und empfindsam, sehr fraulich und trotzdem mit der inneren Stärke etwas durchzusetzen”. Regine Hildebrandt, damals Sozialministerin des Landes Brandenburg, deren Jean-de-Arc-Attitüde wegen des lockeren Umgangs mit Steuergeldern später auch verschrammt ist, bemerkte trocken „sie setzt alles durch”. Ihre Mutter attestierte ihr „Kameradschaftlichkeit”, ihr Mann: „sie hat etwas zu wenig Freude, ist selten richtig heiter”... 

 

Birgit Breuel verschwand im „Bermuda-Dreieck” der vierten Etage des ehemaligen Hauses der Ministerien der DDR und vormaligen Reichsluftfahrt-Ministeriums des durch eigene Hand eliminierten Herrn Reichsmarschall Göring. Um sich herum ein Wall von beflissenen Mitarbeitern, Body-Guards, Zimmerfluchten, endlosen Fluren. Die Rähmchen neben den Bürotüren stammten noch aus der Göringzeit. Wer die Papierschilder heraus pulte, die in den 50 vergangenen Jahren wer weiß wie oft gewechselt hatten, stieß am Ende auf verzinktes Blech, in das Dienstgrade der Offiziere der Luftwaffe der deutschen Wehrmacht eingeprägt waren. Nichts konnte schonungsloser offenbaren, wie wenig menschliches und wieviel systemisches sich in solchen Mauern einnistet, in denen der hoffnungslose Versuch, im Kriege die Lufthoheit, in der Planwirtschaft danach die Übersicht zu behalten und schließlich das Treuhandgesetz im Sinne seiner Gesetzgeber umzusetzen jeweils höchst ähnliche Formen von Geschäftigkeit verursachten.

 

 

Eine halbe Stunde nachdem wir uns kennengelernt hatten, war ich per Handschlag eingestellt als Direktor für das Ressort Beteiligungen für die Niederlassung der Treuhandanstalt in Halle. Im Steglitzer botanischen Garten, in dessen Nähe ich während meiner Studienzeit an der Technischen Universität wohnte, tiefes Durchatmen. Ich werde Direktor der Treuhandanstalt sein, einer Institution, wie es trotz allem später hieß, die hätte erfunden werden müssen, wenn sie nicht schon in den ersten sechs hektischen Monaten der Modrow-Regierung entstanden wäre.

 

 

Menschen und Arbeit in Halle

 

Am 05.11 1990 schreibe ich  an Herrn Dr. Dickerhof nach Halle per Fernschreiber, denn der ist in der ersten Zeit dort die verlässlichste und schnellste Verbindung:

„Ich freue mich nach am 3.11.90 mit Frau Breuel und Herrn Wagner in Berlin getroffener Vereinbarung auf die voraussichtliche Zusammenarbeit mit Ihnen ab 1. Dezember dieses Jahres für das Ressort Beteiligungen”...

 

Dickerhof schreibt zwei Tage später zurück : „Lieber Herr Klamroth, ich freue mich

über ihr Kommen und ihre Mitarbeit bei uns. Da Telefonieren von hier aus relativ schwierig ist, schlage ich einen Besuch ihrerseits am Montag, dem 19.11 vormittags bei uns im Büro vor.” 

 

Ich hatte die Woche mit dem  Buß- und Bettag des Jahres 1990 genutzt, um mir Halle und die Niederlassung der Treuhandanstalt auch „auf Arbeit”, wie man dort sagt, ansehen zu können. Den Buß- und Bettag gab es im Beitrittsgebiet nicht, die Länder, in deren Zuständigkeit Feiertage fallen, entstanden erst allmählich als letzte, neue staatliche Ebene unterhalb des Bundes. Heute, aber aus anderen Gründen, gibt es den Buß- und Bettag in Sachsen- Anhalt und allen Deutschen Bundesländern außer Sachsen wieder nicht. So verschlungene Wege nehmen „Errungenschaften” und so wenig vorausschauend handelten beamtete Politiker wieder und wieder auf dem Wege zu einem „einig Vaterland”.

 

Ich sah Halle wieder, die Stadt, in der ich vor 40 Jahren als jugendlicher Sportler Wettkämpfe ausgetragen und an Lehrgängen teilgenommen hatte. Jetzt war die Stadt zur „Diva in Grau” geworden. Im Einband des so benannten Bildbandes in schwarz/weiß, 1991, heißt es: „Das tausendjährige Halle hat eine große Vergangenheit. Heute ist die Stadt eine alternde Diva, der in krustigen Stücken die Schminke aus dem Gesicht fällt.”

 

Das war geschmeichelt. Die Straßenzüge mit verworfenem Pflaster, 1990 gesäumt von den Autowracks der durch West-Importe ersetzten Trabbis, die Häuserzeilen mit den leeren Fensterhöhlen, der alles erdrückende Schmutz von jahrzehntelanger Braunkohleverbrennung, deren übelriechende Abgase aus tausenden von großen und kleinen Schloten ungefiltert in die dicke Luft aufstiegen, die grau in grau schon über allem lastete, machten krank. Hier lebten  dreihunderttausend Menschen, soviel wie in Mannheim. Hier hatte die verblichene DDR nach ihren Statistiken sechzehn Prozent ihres Bruttosozialproduktes erwirtschaftet. Um Halle herum vergammelten die Reste der ehemals stolzen IG Farben, die immer noch über dreißigtausend Menschen auf ihren Lohn- und Gehaltslisten hatten. Als die DDR noch glaubte, sich mit dem „kapitalistischen” Westdeutschland messen zu können, entstanden Halles Trabantenstädte Neustadt, in der am Ende einhunderttausend, und Silberhöhe, in der schließlich dreißigtausend Menschen lebten. Sie hocken eng nebeneinander in Plattenbauten und schauen im Geburtsjahr der Deutschen Einheit auf verwahrloste und Abfall übersäte Anlagen vor ihren Blocks herunter, die zunehmend als Abstellplätze für Autos, an die in der DDR nicht zu denken war, zerfurcht werden.   

 

Die Autolawine macht den Verkehr in Halle schnell zu einer Dauerkatastrophe. Eine großspurig Magistrale genannte, scheußlich vor den Frankeschen Stiftungen aufgeständerte mit je zwei schmalen Spuren über die Saale geführte Ost-West-Verbindung zwischen Halle und Neustadt endet am Bahnhof wie eine Sackgasse in einem Kreisel. Die Nord-Süd-Verbindung, die Richtung von Merseburg nach Magdeburg, verstopft den gleichen Kreisel.

 

Man wohnt entweder im Interhotel nicht weit vom Hauptbahnhof, dessen 340 Zimmer spartanisch eng und unbequem sind, laut dazu, wenn man nach draußen  zum Ernst-Thälmann-Platz schläft, dafür gibt`s eine Lobby und einen Speisesaal, der jedenfalls was die Größe angeht, das Wort verdient, eine Sauna und die Gelegenheit, alle Leute zu treffen, die in Halle ihre Geschäfte machen wollen. Oder im Hotel Saaleblick, dem früheren Gästehaus der Bezirksregierung, auf den Saaleklippen nicht weit von der Burg Giebichenstein idyllisch und ruhig gelegen, in ebenfalls viel zu kleinen, überheizten Zimmern, wenn man nicht wie ich gleich beim ersten Mal eine der drei Suiten erwischte, die an der Stirnseite neben der Treppe jeder Etage lagen und in denen früher die Politbüro-Mitglieder übernachteten. Ich gehe in den ersten zwei Tagen schon zum Wohnungsamt, melde Bedarf an und bekomme die beruhigende Mitteilung, für einen Direktor der Treuhandanstalt werde man schon eine Zweiraumwohnung mit Küche, Bad, Warmwasser und Fernheizung finden.

 

Halle war auch die Stadt, deren Sparkasse nach dem 1. Juli 1990 in wenigen Monaten 238 Millionen DM „ausgeliehen” hatte an smarte Leute, einige davon vorbestraft, die nicht nur in ihren Nadelstreifenanzügen, sondern auch mit allen anderen Wohlstands-Attributen, die sie bis zum geborgten Flugzeug vorzeigten, angebliche Kreditwürdigkeit zur Schau gestellt hatten. Den Bilanzverlust des zweiten Halbjahres 1990 in Höhe von 380 Millionen DM darf überwiegend die Sparkassen-Organisation mit ihren westlichen Mitgliedern und Landesbanken übernehmen und so kommt nicht nur Freude über die Vereinigung, sondern erste Verbitterung auf.

 

Am Alten Markt 17 treffe ich Dr.Michael Dickerhof, damals mit 54 Jahren drei Jahre jünger als ich, nach über zwanzig Jahren aus Brasilien zurückgekehrt, wo er in leitender Funktion für deutsche und ein Schweizer Unternehmen gearbeitet und erst vor einigen Jahren geheiratet hatte. Jetzt residierte er in einem alten, zum Hinterhof ausufernden, verwinkelten Haus mit knarrenden Treppen, auf denen sich Menschen drängten, denen man ansehen konnte, woher sie kamen und was sie für Wünsche hatten, die einen laut, die anderen leise. Jedesmal, wenn die schwere

Tatra-Straßenbahn unten vorbeifuhr, Linie 1 und Linie 3, vor und zurück, die immer einen oder sogar zwei Anhänger zog, ob gebraucht oder nicht, was Dr. Dickerhof aufregte, erzitterte das Haus und war Unterschreiben unmöglich. 

 

Er empfängt mich mit einer Mischung aus Kollegialität und dem in größeren Firmen bekannten „Nr.1-Verhalten”. So mokiert er sich erstmal darüber, dass die Berliner „seinen Beteiligungsdirektor” ohne ihn zu fragen nach Halle geschickt hätten. Herrn Rohwedder hätte er überhaupt erst ein einziges mal gesehen.

 

Der Bestand an Gesetzen, Verordnungen, Anweisungen, Richtlinien und Mustervorlagen, die die Zentrale ihm täglich zuschickte, war in den acht Wochen seiner bisherigen Amtszeit bereits auf drei breite Aktenordner angeschwollen. Die drückt er mir in die Hand. Eigene Vorstellungen, wie seine Behörde organisiert sein sollte, lässt er nicht erkennen. Er war offensichtlich ein Oberschweber. Motto: In Brasilien lernt man, nicht nur weil es heiß dort ist, sich vorher zu überlegen, ob man die Arbeit nicht vermeiden kann, und wer sie macht, wenn sie unvermeidlich ist. Die Verantwortung trägt man allerdings, und auch zur Schau. Wie der später dann ebenfalls in Halle wirkende Karl-Heinz Rüßberg verstand er es bis in die letzten Tage seiner Amtszeit hinein, eine gute Presse zu haben. Die Bildzeitung hatte immer ein Foto und ein Histörchen parat, wenn das Leservolk die Meinung der neuen Herren erfahren wollte oder sollte. Das klappte auch dann, wenn er in den brasilianischen Ferien weilte.    

 

Er war 5 Wochen vor mir in die Niederlassung nach Halle gekommen, die ja schon einige Monate mit örtlichem Personal, zusammen etwa 40 Personen, und den alten „Kadern” des ehemaligen Wirtschaftsrates arbeitete. Mit seinem Bestellungsschreiben in der Hand hatte er sich in das Büro des „Leiters” gesetzt, diesen zur vorläufigen Nr. 2 erklärt und dessen Sekretärin okkupiert. Dann hatte er die wöchentliche Direktionsbesprechung eingeführt. Jeden Mittwoch ab 14 Uhr saßen die vier, die bisher das Leitungskollektiv gebildet hatten, auf dem schäbigen Sofa und den zwei verschlissenen Sesseln im Büro des Niederlassungsleiters.

Ich war beeindruckt von der Mischung aus hingebungsvoller Subalternität und stolzem Bewusstsein, gute Verwalter zu sein, die einem da entgegenschlug. Als ob eine Zeitmaschine übergangslos Enkel mit Großeltern zusammengespannt hätte. Den „Großeltern” aus Halle und Umgebung, obwohl im besten Manageralter, fehlten 40 Jahre rasante wirtschaftliche Entwicklung, sie hatten keine Ahnung, was  Eigentum alles bedeuten konnte und hatten nie so etwas wie Wettbewerb kennen gelernt. Sie waren durch den praktizierten Sozialismus so müde und stumpf geworden, dass sie nicht einmal mehr den Verfall ihrer Heimatstadt wahrgenommen hatten.

Aber oben in der Hierarchie wollten sie bleiben, das bedeutete Privilegien, und solche zu erringen und zu verteidigen, war ihre Lebens- und Berufserfahrung, vielleicht auch archaischer Instinkt. Die „Enkel” kamen aus dem Westen mit genau der Mischung von Überheblichkeit und Loyalität zu diesen Großeltern, respektive ihren Brüdern und Schwestern von gestern, die von je her die Generationenfolge bestimmt hat.

 

Die Kader aus Halle wurden also Hauptabteilungsleiter, denn Bescheid wussten sie ja. Schließlich hatten einige von Ihnen die Betriebe enteignet, die es jetzt zurückzugeben galt. In dem später von Birgit Breuel bei Ullstein herausgegebenen Tagebuch „Treuhand intern" heißt es über einen Prototypen dieser Spezies, der alsbald, als kluger Ossi natürlich immer in der zweiten Linie, in der ersten hat sich keiner gehalten, zur obersten Instanz der „Reprivatisierung” wurde:  „Zwei Wochen nach Dienstantritt am Alexanderplatz sieht van Scherpenberg”, Intimus, rechte Hand und schließlich Generalbevollmächtigter der Treuhandanstalt bis zu ihrem Ende, „sich völlig überraschend mit dem Vorstandsbeschluß konfrontiert, nun auch für die Unternehmensreprivatisierung der Treuhandanstalt zuständig zu sein. Keine 24 Stunden später öffnet sich die Tür, herein tritt der Leiter einer van Scherpenberg zugeordneten Arbeitsgruppe zur Unternehmensreprivatisierung. Dessen Dresdner Vorbildung und ein erstes Gespräch machen bald klar, dass sein Helfer ein guter Kenner der  Materie ist. Er kennt alle Gesetze, er kennt alle Leute, er kennt alle Probleme und die Sorgen in puncto Praktikabilität des neuen Vermögensgesetzes.” Viele solcher Helfer, die sich noch genau erinnern konnten, was und wen sie spätestens seit dem berüchtigten Ministerratsbeschluss 1972 sozialisiert hatten, auch in Halle, haben seit 1990 mit ihren Kenntnissen dazu beigetragen, dass das ungeheure Pensum der Konvertierung einer ganzen Volkswirtschaft überhaupt gelingen konnte.     

Ich machte bei meinem ersten Besuch in der Niederlassung nach dem Antritt bei Dickerhof shake hands bei den beiden officers, die ich bald brauchen werde, Frau Ehrhard für Finanzen und Dr. Kamm, der mein „Hauptabteilungsleiter” werden wird, und will dann bis ins Detail wissen, inwieweit elektronische Datenverarbeitung in der Niederlassung vorhanden ist, was sie an Listen über den Firmenbestand hergibt, wie viele Elemente daraus schon erfasst werden können, wie die Informationsflut verarbeitet werden soll.

Da gibt es von Anfang an zwei Leute, die Bescheid wissen und auch mit Umsicht archivieren können, denen ich aber ihre Kenntnisse aus der Nase ziehen muss. Es ist einer der vielen Doktores aus der DDR, Dr. Wolfgang Kelling, und der Archivar Hartmut Frisch. Der zeigt mir am 19. November 1990 den 8-Bit-Robotron-PC und was er darin gespeichert hat, aber mehr beeindruckt er mich mit seiner eigenen Gedächtnisleistung.

 

Registrier-Nummern für die am 1.Juli entstandenen Aktiengesellschaften und GmbH`s werden in Berlin vergeben. Nach den Gesellschaften musste lange noch gefahndet werden. Manche meinten, Kommunalbetriebe bleiben zu können und rührige Stadtdirektoren, wie der 27-jährige CDU-Junior Bettels aus Göttingen, der in Halle angedockt hatte, bis ihm der Job über dem Kopf zusammenschlug, wollten gar ihre eigene, städtische Treuhand installieren. Spätestens aber, wenn die Betriebe Geld brauchten, tauchten sie dann bei der Treuhandanstalt in Berlin oder bei der Niederlassung auf.

 

Viel mehr als der Hinweis auf die VEB-Herkunft, eine erste Branchenzuordnung mit sporadischen Produktangaben, die Namen der Geschäftsführer, die Zahl der Mitarbeiter und natürlich die Adresse, die sich abhängig von der Spontanität der jeweiligen Stadt- und Kreistagsabgeordneten früher oder später ändern sollte, konnte es noch nicht sein. Mehr wusste Herr Frisch, wenn er gefragt wurde.

 

Einen Kardinalfehler hatten die Berliner Kollegen gemacht, als sie beim Aufbau der sogenannten ISUD-Datenbank die Firmen draußen vor ließen, die zurückgegeben, also reprivatisiert werden sollten. Da war einiges schon in der Modrowzeit seit März 1990 über die Bühne gegangen, aber formal oft dilettantisch und rechtlich in den meisten Fällen anfechtbar. Doch so schnell, wie man sich das gedacht hatte und wohl deshalb auf die zentrale Erfassung solcher Firmen bis Mitte 1991 verzichtet hatte, ging es nicht. Im Gegenteil, die Reprivatisierung wurde um so langsamer, je mehr Vermögensgesetzgebung und -Novellierung auf den Plan kam. Lange Zeit lag der Ermessensspielraum für die Sachbearbeiter und die Verantwortlichen der Treuhandanstalt voller Emotionen zwischen den beiden Grenzwerten der völligen Übereinstimmung mit oder der totalen Ablehnung des Prinzips Rückgabe vor Entschädigung. Im Bezirk Halle ging es dabei neben den zigtausenden von Ansprüchen auf Immobilien um 160 Firmen , die fast ein Jahr lang und nicht

zu ihrem Vorteil „nebenher” liefen.

 

Dr. Wolfgang Kelling als Abteilungsleiter für Datenverarbeitung und Dokumentation versteht es, eine wachsende Truppe von Datenverarbeitungs-Spezialisten  und auch den Archivar Frisch soft  aber effizient zu führen.  Den meisten Kollegen in Halle, vielen in Berlin und anderswo blieben  EDV und Dokumentation ein Ding mit sieben Siegeln. An der Vorbildung meiner durchweg ortsansässigen Mitarbeiter  zeigten sich die Früchte der Universitätsstadt Halle und mit ungeheurem Ehrgeiz schafften sie in Monaten den Anschluss in der Handhabung der ihnen großzügig zur Verfügung gestellten hard- und software aus dem Westen. So sind wir bald vielen Niederlassungen voraus und bevorzugte Partner der zentralen EDV in der Treuhandanstalt. Manfred Köbler koordiniert in Berlin die Kommunikationstechnik der Treuhandanstalt, und als ehemaliger IBM-Mann wusste er, was er wollte. Ich war begeistert von dem Füllhorn technischer Möglichkeiten, die uns geboten wurden und war bald mit meiner Mannschaft der erste in allen Niederlassungen, der voll vernetzt Bürokommunikation untereinander und mit Berlin betreiben konnte. Wir arbeiteten ja in einem Umfeld, das lange noch nur über Funktelefone, so man hatte, Verbindung aufnehmen konnte. Die Direktoren konnten sich intern der Stasi-Vorzugsleitungen bedienen, die noch zwischen den ehemaligen Bezirken und Berlin existierten. Der kümmerliche Rest an Telefonleitungen war marode und dem Bedarf in gar keiner Weise gewachsen.  

 

Montag, der 3. Dezember 1990 ist mein erster Arbeitstag in der Niederlassung Halle der Treuhandanstalt am Alten Markt 17. Manfred Ziegler, früher Chef und nun unter Dickerhof Mädchen für alles, hat ein Büro mit Vorzimmer für mich freigemacht und eine „neue” Sekretärin besorgt. Die kommt allerdings weder mit der  Schreibmaschine, noch mit dem Telefon noch mit den Mitarbeitern, noch mit den beängstigend anstürmenden Besuchern zurecht. Ich denke an Birgit Breuel und hoffe, das wird sich alles noch einlaufen.

                                   

Kurt Hamel, der vorher auch im DDR-Wirtschaftsrat des Bezirkes Halle gearbeitet hatte, war nun zuständig gemacht worden für die administrative Betreuung der am 1. Juli neugebackenen Geschäftsführer, die am 30. Juni noch Werksleiter gewesen waren und ich entscheide nach der ersten Stunde Zusammenarbeit, dass das bis zu dessen „Altersübergang”,  knapp zwei Jahre später, so bleibt.

Hamel kannte die Hundertschaften von Personen, um die es anfangs ging, fast alle persönlich und hatte mir gleich am ersten Tag ans Herz gelegt, ich solle doch die Schlichtung zwischen zwei Kampfhähnen aus Güntersberge, dem Geschäftsführer einer Maschinen- und Apparatebaufirma und seinem Widerpart, dem Betriebsratsvorsitzenden übernehmen, weil sonst der Lärm zu groß werden könnte. Beide wollten sich aus dem Amt bringen, ohne aber von den Spielregeln des Betriebsverfassungsgesetzes auch nur eine Ahnung zu haben. Häufig genug haben sich im ersten Jahr meiner Arbeit in Halle  solche Situationen mit wechselnden Personen wiederholt. In der Wahl ihrer Argumente waren die Kontrahenten meist nicht zimperlich, und da Ihnen noch zu wenig Gegenwart zur Verfügung stand, schlugen sie sich meist die Vergangenheit um die Ohren.

 

Die Herren aus Güntersberge waren prächtige Leute und brauchten sich, und der Betrieb brauchte beide zusammen. Hamel war in der Lage, mich in 10 Minuten so gut zu informieren, dass ich die Verhandlung sachlich führen und dahin bringen konnte, dass beide einigermaßen befriedet wieder in ihren Betrieb fuhren. Den zugehörigen und in endlosen Briefen und Eingaben zu einem unleserlichen Haufen angewachsenen Schriftverkehr brauchte ich nicht einmal durchzublättern. Man schrieb gern in der ehemaligen DDR, irgendwas blieb vielleicht hängen bei den werten Herrn und Damen, von denen man glaubte, dass Sie etwas bewegen könnten.

 

Die Geschäftsführer müssen gehaltlich eingestuft werden und brauchen ordentliche

Dienstverträge. Die ersten Muster aus Berlin sind unbrauchbar und

Rahmenvorstellungen, was sie verdienen sollen oder dürfen, gibt es noch nicht. Bisher hat Kurt Hamel seine fast tausendköpfige Gemeinde trefflich hingehalten. Jetzt beginnt er die Vorgaben von mir umzusetzen, die aus den Geschäftsführerverträgen stammen, mit denen ich selbst anstandslos gearbeitet und gelebt hatte. Die Gehälter ließ ich mit dem gebotenen Mindestabstand oberhalb der Branchentarifverträge festlegen und auch die Erfolgskomponente hineinschreiben.

 

Das Mengenproblem: Allein der Unterschriftsdurchlauf braucht Monate. Ich bewundere die Haltung der Betroffenen, die sich ohne persönliche Rechtssicherheit, oft genug angefeindet von allen Seiten, bis zur Erschöpfung für ihren Betrieb einsetzen und doch früher oder später feststellen müssen, dass sie die Underdogs in einem Wettbewerb sind, der auf Gefühle keine Rücksicht nimmt.

 

Frau Sabine Hubrig wickelt die gesellschaftsrechtlichen Schritte ab, die zur Geburt einer GmbH oder auch einer AG gehören. Über 800 Gründungsberichte, Gesellschaftsverträge und Handelsregister-Eintragungen mit den dazugehörigen Notarterminen waren zu bewältigen. Jedesmal vorher musste die Eigenkapitalausstattung mit dem Direktorat Finanzen abgestimmt

werden. Die so unscheinbar wirkende, aber überaus zuverlässige und tüchtige Sabine Hubrig stand nicht alleine vor diesem Riesenberg von Arbeit, doch sie war für mich die wichtigste Stütze in diesem Aufgabenfeld. So schüchtern und leise wie sie jedesmal in den folgenden zwei Jahren in mein Büro kam, so präzise, kurzgefaßt und pünktlich waren ihre Auskünfte und Ausarbeitungen. Das war wohltuend in einem Umfeld von  Hektik und Turbulenz.

 

Es gab andere, die Kraft und Beherrschung kosteten und sich neben den Scharen von Besuchern gleich am ersten Tage aufdrängten. Dieter Hentschel, als ich kam, Referatsleiter für Sondervermögen und Landwirtschaft, war einer von den notorischen, mit Wichtigtuerei gepaarten Verantwortungsverweigerern, die sich im Niemandsland der Zuständigkeiten hie Zentrale, dort autonome Niederlassung einnisteten und das fortführten, was sie als Apparatschiks gelernt hatten: Nichtstun. 

 

Am späten Abend des ersten Tages im Hotel Saaleblick sitze ich mit Dr. Kellermann beim Essen zusammen. Für uns beide ist die Umgebung ungewohnt und wenig komfortabel, was schon mit dem merkwürdigen Missverhältnis zwischen der Höhe der Sitzfläche der mit Synthetik-Plüsch bespannten Stahlrohrstühle und der Tischhöhe zusammenhängt. Hier muss sich ein DDR-Normer einst vertan oder sich von chinesischen Genossen inspiriert haben lassen, denn überall in den Restaurants der verblichenen DDR hockt der normal gewachsene Mensch mit dem Kinn zu dicht vor Gedeck und Gläsern. Das Bier aus Halle oder Dessau schmeckt mal so, mal so, mal gar nicht. Sensible Wessis, die es auch gibt und zu denen sich die beiden im Saaleblick zählen, ziehen es anfangs den gewohnten Marken, die es reichlich gibt, vor, um ihr Mitgefühl zu zeigen.

 

Der Speiseraum im Saaleblick ist trotz des diffusen Lichtes fast heimelig und wenigstens übersichtlich, nie überfüllt und die Bedienung freundlich.

 

 

Dr.Kellermann ist einer der von Bundeskanzler Kohl handverlesenen „Ombuds-Männer”, die, einer in jeder Niederlassung  und in der Zentrale der Treuhandanstalt, ansprechbar sind von jedermann, der sich politisch bedrängendes, ob von damals, ob von heute, vom Halse reden oder schreiben will. Dr. Kellermann war bis zu seiner Pensionierung Präsident des zweiten Senates des Bundesgerichtshofes in Karlsruhe und kommt von dort wöchentlich  nach Halle. Ein leibhaftiger roter Robenträger, mit denen ich im angemessenen Abstand Jahre vorher einmal juristische Bekanntschaft machen durfte, wobei ihre Unnahbarkeit bei mir einen unauslöschlichen Eindruck gemacht hatte. Auch Dr. Kellermann hält gemeinhin auf Distanz und so die Volljuristen der Niederlassung, von denen es bald mehr und mehr geben sollte, allen voran Dr. Michael Dickerhof. Denen war der hohe Richterruheständler nicht geheuer. Zwischen uns aber kam es bald zu häufigeren Begegnungen, die vorsichtig den Bereich erkundeten, wo man sich bei allem Unterschied an beruflicher Herkunft und damit verbundener Würde näher kommen konnte. Ich bin später von meiner tüchtigen Sekretärin Elfi Steinhoff, die die unglückliche „Neue” zum Glück bald ersetzt hatte, aufgeklärt worden, dass sie in aller Unschuld auch zu den guten zwischenmenschlichen Beziehungen beigetragen hat, die sich da entwickelten.

 

Wie die Geschichte der zahlreichen Streitfälle zwischen Geschäftsführern und Betriebsräten in der ersten Zeit der für sie neuen Marktwirtschaft lehrte, griffen die letzteren häufig auch in die Kiste der politischen Argumente, und dann brachte ich den Vorgang auf den Tisch von Dr. Kellermann, oder er wurde von einem der Beteiligten direkt angesprochen. Immer unterschied er in Ruhe und Gelassenheit, wer anzuhören war, wo es nur menschelte, wo vielleicht Unvermögen zu vermuten sein könnte und wo sich Indizien für einen Machtmissbrauch in Vergangenheit oder Gegenwart verdichteten. Relativ wenige Fälle dieser letzten Art hat er feststellen müssen. Für mich und mein Gerechtigkeitsempfinden war die Institution

Dr. Kellermann und die Art, wie er sie wahrnahm, äußerst wohltuend.

 

 

Seilschaften um die "goldene Rose" in Halle

 

Es spricht ein gut gekleideter und bestimmt auftretender Herr Iwanschitz aus Schleswig-Holstein vor, was ihn als einen der besonders energischen Wessis ausweist, sonst wäre er ohne Anmeldung nicht so weit vorgedrungen. Ich hatte in den ersten Wochen meiner Tätigkeit noch  kein System, den Besucherverkehr zu regeln und keine Mitarbeiter, die Regeln hätten durchsetzen können. Der Gang zur Toilette über den Flur zur halben Treppe wird deshalb bis zur Gesundheitsgefährdung eingeschränkt, weil er jedesmal zum Spießrutenlaufen unter den überall wartenden Besuchern aus Ost und West gerät. So etwa habe ich die vielen, nur um den Preis gröbster Abweisungen vermeidbaren  ad-hoc-Audienzen auf Treppen und Fluren am alten Markt 17 empfunden, hinter denen ja Schicksale und oft genug Tragödien standen.

 

Herr Iwanschitz schlägt mir allen Ernstes einen Exclusivvertrag zur Betreuung und Privatisierung der Hallenser Baufirmen und -Kombinate vor. Das wolle und könne er alles mit seinen Leuten allein machen. Ja, in Halle kenne er sich aus. Mit der Aufforderung, sein Angebot schriftlich vorzulegen, wird der Herr hinaus komplimentiert. Die Mittel, die Möglichkeiten, die Zeit herauszufinden, wer Herr Iwanschitz ist, was er bisher gemacht hat und woher er die Dreistigkeit für seinen Vorschlag nimmt, habe ich in diesen Wochen nicht. Das kurze Zeit später vorliegende Angebot, ein dilettantischer Vertragsentwurf von wenigen Seiten für Vermögen in der Größenordnung von dreistelligen Millionenwerten lehne ich, als Iwanschitz telefonisch nachfragt so ab, dass der Herr bei mir jedenfalls nicht wieder auftaucht. 

 

Wenig später legt mir Dickerhof ein besonderes Objekt schon länger in Halle angestauter Begehrlichkeit auf den Schreibtisch: Die unter Denkmalschutz stehende Immobilie mit dem historischen und zu DDR Zeiten renovierten Restaurant „Goldene Rose”, in dessen Bohlenzimmer im ersten Stock Genscher mit seinen Außenministerkollegen 4+2-Gespräche geführt hatte und in dem der berühmte Nachkriegs-Hallenser hin und wieder speist. Die Betreiber drohen, das Restaurant zu schließen und Dickerhof möchte sich den dann zu erwartenden Ärger ersparen. Als ich meine Erkundungen aufnehme, begegnet mir schon in der zweiten Woche meiner Treuhandarbeit ein erstes Stück gemischter Seilschaft, Herren, die sich an der Bar des Interhotels getroffen haben und weiter treffen, darunter auch besagter Iwanschitz. Als notorischer Männerclub-Verächter war ich zunächst im Unklaren geblieben, wer da alles in Halle Monopoly spielen will.

 

Die „Goldene Rose” gehörte der Bau Consulting GmbH, vormals VEB Wohnungsbaukombinat. Geschäftsführer ist der ehemalige Kombinatsdirektor und Nachwende-Fußballpräsident des FC Halle, Büttner. „Seine” GmbH war eine der vielen, ersten Verlegenheitslösungen nach dem Inkrafttreten des Treuhandgesetzes, denn sie umfasste nur die ehemalige Kombinatsleitung und die Immobilien, in denen sie ihre Büros hatte. Alle früher zum Kombinat gehörigen Betriebe waren eigenständige Gesellschaften geworden mit der Treuhandanstalt als einzigem Gesellschafter. In ihrem Eifer hatten die früheren Wirtschaftsbezirksräte und dann Treuhänder der ersten Stunde den Kopf des ehemaligen Kombinates verselbständigt, der nun ohne Körper von Mieteinnahmen leben sollte. Immerhin  wies die Eröffnungsbilanz zum 01.07.90  für Grundstücke und Bauten 2.149.227 Millionen DM aus mit dem Hinweis für das Ressort Privatisierung: „Die Verkehrswerte des Immobilienwertes liegen deutlich über den Buchwerten, sodass bei einer Veräußerung deutliche Veräußerungsgewinne erzielt werden müssen”. Übrig geblieben waren von dreiundsechzig Mitarbeitern der Kombinatsleitung  noch acht, die sich nun in der Bauplanung versuchen wollten. Das hatten sich so der schon erwähnte Iwanschitz und Büttner ausgedacht. Einer, der mit von der Partie war und nicht nur das Interhotel Halle mit seiner Bar als Geschäftsführer, sondern auch das Restaurant „Goldene Rose” als Subunternehmen des Interhotels zur Pacht betrieb, war Dr. Bertram Thieme. „Der gleiche Mann, der noch ein Jahr vor der Wende unverblümt die Bespitzelung seiner Hotelgäste verlangte, wird von ihr nicht

hinweggefegt, sondern grüßt selbstbewusst mit Foto in Unternehmerpose, als Generalmanager Dr. B. Thieme vom neuen Hochglanzprospekt des Hotels mit Herz in der Tradition Hallescher Gastlichkeit und teilt den Gästen mit, dass man nach den Herbststürmen des Jahres 1989 nun als neues Unternehmen den marktwirtschaftlichen Herausforderungen gewachsen sei”, schreibt der Stern im Frühjahr 1991.

 

Bertram Thieme hatte gegen Ende der DDR-Zeiten die Idee, mit der er bei seinen Valuta hungrigen Berliner Aufpassern offenbar durchgekommen war, in seinem

Interhotel Halle eine Spielbank einzurichten und als man ihn planen ließ, Kontakt mit einschlägigen Westdeutschen Industriellen aufgenommen, die ihn auch mit Iwanschitz zusammengebracht hatten. So reimt sich zusammen, warum gedroht wird, das berühmte Restaurant zu schließen und gleichzeitig Angebote hereinkamen, die gönnerhaft die Übernahme der Immobilie im Zuge der Privatisierung für ein paar Hunderttausend DM beantragen. Die Seilschaft hoffte auf saftige Renditen in die eigenen Taschen aus der berühmten Immobilie und dem gut besuchten weit über Halle hinaus bekannten Restaurant.

 

Büttner hatte aber bei der Abfassung einiger Miet- und Nutzungsverträge für „seine GmbH” gewollt oder fahrlässig Fehler gemacht. Er wird deshalb von mir als Geschäftsführer abberufen und entlassen, als ich nur Wochen später jemanden gefunden hatte, der bereit war, sich als Interimsgeschäftsführer auf dessen Stuhl zu setzen und unseren Vorstellungen zur Absicherung der „goldenen Rose” Nachdruck zu verschaffen. Büttner wehrt sich nicht. Es gibt keinen Aufruhr. 

 

Thieme sichert daraufhin während des einzigen Treffens, das wir beide während der zweiunddreißig  Monate hatten, die ich in Halle zugebracht habe, den uneingeschränkten Weiterbetrieb der „Goldenen Rose" zur Pacht vom Interhotel Stadt Halle aus zu.

 

Die endgültige Lösung des Problems bahnte dann ein Brief an die zuständige

Direktion in Berlin an: „Herr Dr. Dickerhof und ich betreiben seit Dezember, das hier in Halle mit großem Aufmerksamkeitsgrad verfolgte Objekt historisches Restaurant „Goldene Rose” aus einem unserer Treuhandunternehmen heraus an das Treuhandunternehmen Interhotel „Stadt Halle” zu transferieren, damit widersprüchlichen Interessen und Spekulationen der Boden entzogen wird.   ... Wir bitten Sie deshalb um möglichst umgehende Rückbestätigung per Fax, dass die Zentrale mit diesem Vorgehen einverstanden ist und der Transfer am bereits terminierten Notartermin 23. Juli 1991 stattfinden kann....”.

 

 

 

Die Interhotel GmbH „Stadt Halle” war 100 prozentige Tochter der Interhotel AG, die noch nicht privatisiert war. Das Vermögen, das in dem Renommier-Restaurant Halles steckte, sollte Teil der Interhotel-Gruppe und damit allen separaten Begehrlichkeiten entzogen werden. Die Antwort kam am 22. Juli: Sehr geehrter Herr Klamroth, von seiten des Direktorates Hotels/Gasthäuser bestehen keine Einwände zur vorgesehenen Übernahme im Rahmen eines Kaufs der „Goldenen Rose” durch die Interhotel GmbH „Stadt Halle”.. Mit freundlichen Grüßen, Koepp, Direktor.

 

Die „Goldene Rose” bleibt fortan ambitiöser Ort mehr oder weniger bedeutsamer, geselliger Begegnungen in Halle, wenn auch Küche und Keller, wie ich meine, dem historischen Anspruch nicht immer gerecht werden konnten. 

 

 

Aufsichtsräte

 

Am Montag, den 17.12.90, treffe ich am Alexanderplatz 6 die Breuel-Referenten Kalkhoff und Pauly und bespreche mit ihnen, wie die Besetzung der Aufsichtsräte nach Aktien- oder bei den GmbH`s entsprechender Größe nach dem Betriebsverfassungsgesetz abgearbeitet werden soll.

Die ganze Aktion ist zwar gesetzlich unabdingbar und drängt, weil die Modrow-Administration schon begonnen hatte, so genannte Vertrauensleute in diese Firmenorgane zu berufen und mancher Geschäftsführer sich selbst beholfen hatte oder ihm mit sanftem Druck von interessierter Seite von außen geholfen wurde, seinen Aufsichtsrat zu bilden.

 

Aber die notwendige Aktion wirkt nun hastig und strotzt von Fehlern. Es kommt zu Doppelberufungen auf ein und dieselbe Position, was gerade im Bereich der Zielgruppe, die die Treuhandanstalt für den Dienst am Vaterland motivieren will, also bei den altgedienten Wirtschafts- und Verbandsleuten mehr als Kopfschütteln hervorruft.

 

Im „Tagebuch intern” der Birgit Breuel heißt es lapidar auf Seite 94 „die Besetzung der Aufsichtsräte, der Vorstände und Geschäftsführungen ist nicht nur ein Qualitäts-, sondern auch ein Mengenproblem”.  Über Lösungen wird dort kein Wort verloren. Grund: Der Ärger über die Arroganz und Kaltschnäuzigkeit Berliner Bürokratieschranzen hatte heftige Ausmaße angenommen und blieb der Treuhandanstalt trotz der Versuche, die Aufsichtsräte in einigen Großveranstaltungen zu „pflegen”, bis zum Schluss erhalten.

 

Ich kann mich bald glücklich schätzen, unter vielen ausgezeichneten Persönlichkeiten, die sich redlich und mit Augenmaß um ihre Betriebe kümmern  und den Vorständen und Geschäftsführern zu allererst eine Art von väterlichen Freunden werden, zwei besonders prominente Aufsichtsrats- Vorsitzende zu sehen.

 

 

Der Hauptgeschäftsführer des Deutschen Industrie- und Handelstages, Dr.Schoser führt den Aufsichtsrat des Preß- und Stanzwerkes Raguhn, Prestara, mit großer Umsicht und Geschick bis zur geglückten Übernahme durch ein in verwandten Bereichen tätiges, ausländisches Unternehmen, und der haushaltspolitische Sprecher der SPD-Fraktion des Deutschen Bundestages und Thyssen-Manager Helmuth Wieczorek nimmt die Hallesche Baumaschinen AG an die Hand und kann sie schließlich durch manche Fährnisse hindurch einem niedersächsischen Unternehmer, der sich in Halle schon frühzeitig engagiert hatte, anvertrauen. An der 8. Sitzung des Aufsichtsrates der Halleschen Baumaschinen AG am 17. Dez. 1992 nahm ich das letzte Mal teil und freute mich über die protokollierten Abschiedsworte Helmuth Wieczoreks... „dankt der Vorsitzende Herrn Klamroth für die stets sachkundige und positive Unterstützung bei allen Belangen der HBM. Er bestätigt Herrn  Klamroth, dass er seine Aufgabe in hervorragender Weise wahrgenommen habe, und sein Rat auch ihm bei vielen Entscheidungen von großem Nutzen war....”

 

Ich zitiere hier nicht zur Selbstbeweihräucherung, sondern weil ich meine Beurteilung durch den renommierten Abgeordneten des Deutschen Bundestages, der Bescheid wusste, um so bemerkenswerter fand, als ich zu der Zeit bereits fristlos durch die Treuhandanstalt entlassen war und die Staatsanwaltschaft Stuttgart gegen mich ermittelte. Nicht nur wegen dieses persönlichen Vertrauensbeweises, sondern generell durch die ruhige, souveräne Art, durch die Höflichkeit und menschliche Aufgeschlossenheit gegenüber jedermann guten Willens, waren die Menschen und ich beeindruckt, die Wieczorek und Schoser, aus verschiedenen politischen Lagern kommend, erlebten. Sie hatten es nicht nötig, mit Verbindungen zu prahlen, sondern überzeugten durch ihre Persönlichkeit und die richtigen Mitstreiter. Beide in gemeinsamer, fruchtbarer Zusammenarbeit erlebt zu haben, ist ein bleibender Gewinn für mich.

 

 

Gabi

 

Doch zunächst sind profanere Probleme zu regeln, um von den Leuten, die in die Treuhandanstalt drängen, nicht erdrückt zu werden. Jemand muss her, der mit Menschen umgehen kann und mir hilft, Strukturen um mich herum, für mich selbst und die mir zur Verfügung stehende Zeit aufzubauen, und der Halle kennt.

 

Kurz vor Weihnachten stellt sich Gabriele Goldhammer vor. Es ist später Abend eines schmuddeligen Dezembertages. Sie ist noch Manager vom Dienst des

Interhotels Stadt Halle, in dem ich in dieser Woche gerade wohne. Gabi, wie Sie sich nennt, hatte einige Zeit vorher die beiden in Brasilien geborenen Kinder Dickerhofs während einer Stipp-Visite seiner Familie im Hotelzimmer hüten müssen, während die Eltern in der Dresdner Semper-Oper waren. Ein Sack Flöhe wäre einfacher bei einander zuhalten gewesen und die Selbstverständlichkeit und Natürlichkeit, mit der Sie diese Aufgabe löste neben dem Job, das Hotel unter Kontrolle zu halten, hatten Eindruck gemacht, so dass Dickerhof mich auf sie aufmerksam machte und ihren Wunsch nach einem neuen Arbeitsplatz an mich weiter reichte. Gabi leitete früher den Intershop des Hotels, der nach  der Wende niemanden mehr interessierte. Dann hatte sie Bertram Thieme, ihr Chef, für den Spielbank-Job, von dem er träumte, bestimmt. Das hatte ihr, wie ich dann nach und nach erfuhr, zwar einige Reisen, Kleidchen und anderes Wohlwollen der an Bau und Ausstattung einer Spielbank interessierten Männerwelt, darunter Iwanschitz, eingetragen aber keinen neuen Job. Bertram brauchte sie nicht mehr und sie war ihm deshalb böse.

Ich sitze mit Gabi an einem Seitentisch des Restaurants und spule die Rituale eines Vorstellungsgespräches ab. Sie war ernst, spricht und handelt überlegt, der für einen Cognac herbeigerufene Kellner zeigt ihr angemessenen Respekt, der leiseste Hauch von Vertraulichkeit hätte mich misstrauisch gemacht.

 

In den ersten drei Wochen Treuhandarbeit hatte ich buchstäblich am eigenen Leibe erfahren, dass ich jemand brauchte, der den Strom der Menschen lenkte, die mich sprechen wollen und mir half, die vollgestopften Arbeitstage so sinnvoll wie möglich voraus zu planen. Was lag da näher als jemand aus dem Direktorium eines großen Hotels zu nehmen. Dass jeder Kader eines Interhotels ein Stasi-Mitarbeiter oder -Informant gewesen sein musste, auch diese unschöne Selbstverständlichkeit geht mir von der ersten Minute an nicht aus dem Kopf. Aber was soll´s, Dickerhof und ich waren uns einig darin, dass wir eh von Mitläufern der Bezirks-Nomenklatura umgeben waren und fühlten uns gegen etwaige böse Absichten gefeit.

Böse Absichten im politischen Sinne habe ich in der ganzen Zeit meines Wirkens in Halle nicht erkennen können. Ich sah nur, dass viele, die in der DDR privilegiert waren, es auch jetzt wieder verstanden sich einzurichten und am schnellsten „unser” Vokabular beherrschten.

 

Sie war 39 Jahre alt, zum zweiten Mal verheiratet, hatte aus erster Ehe eine neunzehnjährige Tochter und aus der zweiten einen siebenjährigen Sohn. Der Mann arbeitete als Techniker in einem kleinen, gerade erst gegründeten Ingenieurbüro.

Ich wollte das Neue Jahr in Halle-Neustadt, wo der findige Manfred Ziegler ausreichend auf Zuwachs in „Scheibe D”, einem 18-stöckigen Hochhaus, Quartier gemacht hatte, geregelter beginnen, und entschied mich für Gabi als Direktions-Assistentin. In Halle in dieser Zeit des Umbruchs arbeiten zu wollen, bedeutete auch Fuß fassen zu müssen, die in der verblichenen DDR aufgewachsenen Menschen verstehen lernen zu können und sich natürlich auch die Stadt und ihr Umland zu erschließen. Bei allem sollte Gabi helfen.

 

Gabi kam und nahm ihre Arbeit an einem hellen Januar-Morgen auf. Jetzt fiel mir auf, dass Gabi ein outfit hatte. Rötlicher Negro-Look, ein bisschen zu rot und breit geschminkte Lippen, knallrote, ein bisschen zu lange Fingernägel und Ringe offenbar an jedem Finger. Farben eine Weile bevorzugt schwarz weiß. Dazu viel zu üppig aufgesprühtes Parfum und offenbar nicht immer das gleiche, eindieseln nennt sie das. Als sie meine erste Geschäftsührer-Konferenz organisiert und sie vor mir die letzte Treppe hoch in den Konferenzraum im achtzehnten Stock stiefelt in das wartende Auditorium, stelle ich zudem fest, dass die Steghosen ein bisschen zu eng sitzen.

 

Gabi kümmerte sich auch darum, dass ich endlich meine eigene Wohnung in Halle beziehen kann. Wir sahen uns die Zweiraum-Wohnung mit Küche, Bad und Fernheizung an, die mir vom Wohnungsamt zugewiesen worden war und Gabi konnte sachverständige Anmerkungen machen, weil sie wie jeder hier jedes Detail solcher Wohnungen und ihrer Verkabelung, Wärme-, Wasserver- und -entsorgung kannte.

 

Siebenter Stock in Halle-Silberhöhe, Platten-Architektur. Wer  aus Heidelberg kommt, erkennt unübersehbare Anzeichen von aufkommendem Slum. Ich mache Grundrißskizzen, die unten vorbeifahrende Straßenbahn wurde übersehen und überhört, aber leider nur bei diesem ersten Mal. Später wird die quietschende Kurve nach Beesen zur Dauer-Tortur. Am nächsten Morgen kommt Gabi mit blitzsauberen Zeichnungen ihres Mannes ins Büro, danach kann ich mit meiner Frau in Heidelberg die Möbel auswählen. Die Renovierung wird in Auftrag gegeben und von Gabi überwacht. Sie nimmt den Möbeltransport in der neuen, endlich ordentlich restaurierten Wohnung in Empfang und baut zusammen mit dem Polier sogar das Bett auf. Sie bietet ihren Mann ohne ihn zu fragen an für den Schrankaufbau, was ich entrüstet zurückweise. Im März war die Wohnung eingerichtet.

Der Abend der Einweihung kam und Gabi war dann öfter auf der Silberhöhe.

 

Gabi gefällt sich als Direktionsassistentin, sie ist wieder wie vordem in unmittelbarer Nähe der „Macht”, ohne selbst Verantwortung tragen zu müssen. Sie kann mit Menschen umgehen und erleichtert mir die Arbeit. Sie will bei der Treuhandanstalt bleiben und unterschreibt ohne ein Wort mit mir darüber zu wechseln die folgende, von der Behörde aufgesetzte  Erklärung vom 1. März 1991:   „Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie sie wissen, spielen in der Öffentlichkeit und in unserer Personalpolitik Fragen der Vergangenheit  und des früheren Systems immer noch eine Rolle. Um dieses Thema für uns endgültig ad acta zu legen, hat der Vorstand der Treuhandanstalt in seiner Sitzung vom 12. Februar 1991 beschlossen, Mitarbeiter aller Ebenen aus den alten und neuen Bundesländern zu bitten, die nachfolgende Erklärung abzugeben: „Hiermit erkläre ich, dass ich weder in meiner gegenwärtigen noch in einer früheren Tätigkeit hauptamtlich oder als inoffizieller Mitarbeiter für den Staatssicherheitsdienst der ehemaligen DDR tätig gewesen bin. Ich bin mir darüber im klaren, dass meine Angaben überprüft werden können und falsche oder unvollständige Angaben personelle Konsequenzen nach sich ziehen werden.”

Bitte unterschreiben sie als Zeichen dafür, dass sie diese Erklärung für sich voll verbindlich abgeben. Ihre Unterschrift und die Unterschrift aller Mitarbeiter gibt uns die Möglichkeit, Belegschaft und Treuhandanstalt wirkungsvoller nach außen zu schützen. Wir bedanken uns für ihr Verständnis und vertrauen auf eine gute gemeinsame Erreichung unserer sicher hochgesteckten Ziele. Gez. Dr. Alexander Koch..

                         

Am 22. Juni 1992 steht Gabi als "IM" mit allen Personalien in der Hallenser Ausgabe der Bildzeitung und mein Versuch in Berlin, ihr Verbleiben bei der Treuhandanstalt zu retten, schlägt gründlich fehl. Im Gegenteil, Mißtrauen überträgt sich auch auf mich. Ich erfahre, dass die Personaldirektion der Treuhandanstalt eine separat sitzende und gut abgeschirmte Sonderabteilung für solche „Fälle” hat. Das erste Verhör von Gabi erlebe ich mit. Es wird geführt von einem sachkundigen Mann, der sich offenbar in den Verschlingungen des früheren Stasi-Kraken gut auskennt und den zu beschäftigen die Treuhand keine Skrupel hat.

 

Die Kollegen in Halle gehen auf Distanz. Dickerhof  lässt sich immerhin statt der fristlosen Kündigung abringen, dass Gabi statt dessen fristgerecht ihre Tätigkeit bei der Treuhandanstalt beendet, was sie widerstrebend tut, obwohl sie von mir in der Mitteldeutschen Unternehmes Beratung AG weiter beschäftigt werden wird.

 

Sie hat sich einige Zeit später, als ich selber durch die Treuhandanstalt meine Existenz in Halle verlor, wieder abgesetzt, hat zum wiederholten Male alle Brücken hinter sich abgebrochen. So, wie sie offenbar in ihrem Leben in über 40 Jahren real existierendem Sozialismus vor allem gelernt hat, für sich und ihre Familie herauszuholen, was die jeweiligen äußeren Umstände einer umgänglichen und patenten Frau zu bieten schienen. Die äußeren Umstände, das waren die Mitgliedschaft in der SED, auf die sie doch früher so stolz gewesen war, das waren die Informationen für die Stasi, die sie früher doch so notwendig für die Ordnung und die Sicherheit in ihrem Intershop gehalten hatte, das war die Zusammenarbeit mit Bertram Thieme, der sie im Interhotel aufsteigen ließ und das war schließlich das Arbeitsverhältnis mit dem Treuhanddirektor, der sie und ihre Familie -reichlich naiv- in die Fährnisse der neuen Zeit begleiten wollte und manche vergebliche Werte-Diskussion mit ihr führte.

 

 

Scheibe D und die Direktoren der Niederlassung 1991

       

Am Mittwoch, den 02.Januar 1991 hatte die Niederlassung der Treuhandanstalt in Scheibe D der Hochhäuser längs der Neustädter Magistrale ihre Arbeit aufgenommen. Es sollten ehemals Wohnungen werden, in denen die Büros nun mit Standardbüromöbeln aufgeschlagen und die Netzleitungen für die Computer verlegt wurden. Spiegelbildlich hingen  in dieser Wohnung zwei große und zwei kleine Räume an einem winzigen Flur mit Waschraum und Toilette. Das wiederholte sich zu beiden Seiten eines breiten Ganges in der Mitte des Gebäudes. Zwei Fahrstühle gab es, einer bediente die Stockwerke mit den ungeraden, der andere die mit den geraden, laufenden Zahlen. Ihre Steuerung stammte trotz der von weitem in Halle-Neustadt so futuristisch anmutenden Fassaden noch aus der Steinzeit und war entsprechend unflexibel und anfällig. Also wird oft genug herauf und herunter über die Nottreppen gelaufen. In angemessener Zeit zu evakuieren war dieses Gebäude nicht. Die Neunte war die Beletage mit der Anmeldung, in der Achten befand sich EDV und Dokumentation, Beteiligungen, Privatisierung, Abteilungen des Finanzbereiches und ein Stockwerk tiefer Landwirtschaft, Kommunales und Sondervermögen. Ein Versammlungsraum für etwa 100 Personen konnte 9 Stockwerke darüber, gleich unter dem Dach genutzt werden, wobei die letzten beiden Stockwerke zu Fuß zu nehmen waren.  Dickerhof „wohnt” mir gegenüber, er kann von seinem Balkon nach Osten, ich nach Westen sehen.

Neben mir meine Sekretärin Elfriede Steinhoff  in dem Raum, der Küche hätte werden sollen und sogar einen winzigen Balkon hatte, von dem man auf den kleinen Parkplatz vor dem Eingang der „Scheibe D” sehen konnte, der immer überfüllt war und wo die Direktoren ihre PKW-Stellplätze mit Ketten abgesichert bekommen hatten.

 

Auf der anderen Seite neben Elfi residiert Dr. Kamm aus dem alten

Führungskollektiv, nun für eine Weile Hauptabteilungsleiter im Ressort Beteiligungen. Im letzten Zimmer der Wohnung hat sich die Assistentin Gabi Goldhammer eingerichtet. Die beiden Frauen sorgen bald für ein bisschen Wohnlichkeit. So lässt es sich arbeiten. Was zu tun ist, ist in Mengen zu tun und noch immer unübersehbar. Jeden Morgen eine Flut von Post, jeden Abend stapeln sich neben der eigenen Ausgangspost, die zu unterschreiben ist, bis zu 100 Verträge mit den jeweiligen Anlagen in zahlreichen Unterschriftenmappen aus den eigenen Abteilungen und aus den anderen Ressorts.

 

Die einen waren mit der fachlichen Verantwortung zu unterschreiben, die anderen mit der vom Vorstand der Treuhandanstalt abgeleiteten Vollmacht zu genehmigen.

Das lässt sich wenn überhaupt tagessynchron nur mit dem Instinkt für „faule Fälle” unter den Vorlagen und für unsichere Kantonisten unter den Vorlegenden bis in die Nacht hinein abarbeiten.

 

Ich habe meine Unterchrift in den zwei Jahren meiner Tätigkeit wohl unter Zehntausend und mehr Dokumente gesetzt und dabei etwa 160 Privatisierungsverträge genehmigt. Arbeit zu prüfen genug für die Staatsanwaltschaft, nachdem sie einmal von Frau Breuel in Marsch gesetzt worden war.

 

Die Vorzimmer haben wiederum je nach Menge entschieden, wo und von wem die nach dem Vieraugenprinzip vorgeschriebenen Zweitunterschriften letztlich zu leisten waren.   

 

Neben Dickerhof, schräg gegenüber von mir, zieht am 02. Januar 1991 der Anwalt Sven Andreas ein. Ein aus der Juniorenzeit herausgewachsener Rechtsanwalt vordem aus Brühl im Badischen, auch in den Stuttgarter Raum verwickelt und jetzt ständig zwischen Halle und Berlin pendelnd. Sven Andreas unterstehen in Halle die Abteilungen Privatisierung, Reprivatisierung und Liquidationen. Eine vernünftige Kombination, die  im Gegensatz zur Organisation in vielen anderen Niederlassungen stand, wo die  beiden letzteren Bereiche den unterschiedlichsten Ressorts zugeschlagen wurden, dachte ich damals arglos. Aber er brachte gleich für die erste größere und in Halle viele Proteste hervorrufenden Liquidation der Karosseriewerke den Stuttgarter Rechtsanwalt Deffner ins Spiel, der inzwischen wie Andreas selbst wegen Bestechung und Veruntreuung zu fünfeinhalb Jahren Gefängnis abgeurteilt worden ist.

 

Die von Rohwedder noch so genannte, behutsame Stilllegung war ein Rosengarten für viele clevere Rechtsanwälte, die das Fleddern gut bezahlt bekamen, wenn der Gesellschafter Treuhandanstalt nicht aufpasste.

 

Andreas teilt sich zunächst die „Wohnung” mit Gerhard Bätz, seinem in der Privatisierung weiterbeschäftigten Hauptabteilungsleiter. Bätz scheint die seit Modrow und seitdem unablässig aus Berlin hereinflutenden Gesetze, Richtlinien, Regeln, Musterverträge und sonstigen Papiere auswendig zu lernen und tatsächlich zu behalten. Außerdem ist er wohl zeitlebens ein Verwaltungsuntier gewesen und beherrscht so alle Tricks des viel sagenden, aber in der Sache sturen Bedenkenträgers, der Leuten unter seiner Fuchtel fies kommt und den Vorgesetzten Vasallentreue und Unentbehrlichkeit vermittelt. Andreas scheint mehr noch als jeder von uns auf Hilfe angewiesen,  denn als Freiberufler hat er keine Erfahrungen in der Führung größerer Organisationseinheiten und als Jurist betritt er Neuland, wie alle um ihn herum.

 

Ich erlebe ihn als einen Kopfmenschen mit Magenproblemen und als einen Eigenbrödler, dem man Informationen aus der Nase ziehen muss. Wenn er überhaupt Meinungen äußert, dann sind es vage Andeutungen über Abgründe von Kungeleien, die sich mit und in der Treuhandanstalt abspielen sollen, die an Berliner Bars aufzuschnappen wären und in die jeder hineingeraten könne. Wahrscheinlich war er damals schon mitten drin. Auffallend viele Stuttgarter Rechtsanwälte bekommen auf Vorschlag von ihm Verträge für die befristete Mitarbeit in seiner Abteilung und als Liquidatoren von Firmen der Niederlassung Halle, in einigen Fälle werden sogar Privatisierungsverträge mit Gesellschaften  bürgerlichen Rechts geschlossen, in denen erneut die bekannten Namen dieser Rechtsanwälte und Liquidatoren auftauchen. Als Kollege Scholten und ich das eher zufällig entdecken und monieren, gibt es kurze Zeit danach keine Anlässe zur Beanstandung mehr. Andreas retiriert nach einem Jahr und über zweihundert abgeschlossenen Privatisierungsverträgen. Vorher prüft er in den letzten Wochen seiner Tätigkeit in Halle noch alle bis dahin abgeschlossenen Verträge mit seinen engsten Mitarbeitern einzeln in einer sogenannten, offenbar mit Dickerhof verabredeten Innenrevision auf „Sauberkeit”. Das fand nicht nur ich damals honorig und überzeugend. Später musste ich lernen, dass es nichts als Augenwischerei war. Außerdem hinterließ er einen Stall voll junger Referendare, die ihre Arbeit ohne jede Praxiserfahrung wie die Fortsetzung juristischer Seminare betrieben.

 

 

Am 28.04.91 war eine von der Treuhandanstalt geschaltete Anzeige in allen überregionalen Zeitungen erschienen mit dem Bild Honeckers auf geblümten Sofa. Darunter die Schlagzeile: „Ihn mussten wir leider entlassen. Wann fangen Sie an?   ..

Die Treuhandanstalt, größter Konzern der Welt, braucht 100 junge Kaufleute...Sie werden .. viel entscheiden, aber auch viel Dankbarkeit erfahren... Nach einiger Zeit bei der Treuhandanstalt werden sie alle Chancen haben, eine schnelle Karriere zu machen...Wenn Sie nach einigen Jahren zurück in die westdeutsche Wirtschaft möchten, müssen Sie sich nicht als Namenloser irgendwo bewerben.”

 

Abgesehen von der Geschmacklosigkeit dieses Werbegags spülte diese Aktion nicht gerade Überflieger in die Anstalt. Ich habe bis heute Verständnis dafür, dass mancher Betroffene aus Ost und West, der mit diesem ungelenken Nachwuchs zu tun hatte, das Gefühl bekam, dass die Treuhandanstalt die Kommandowirtschaft ihrer Vorgänger fortsetzte. Merkwürdig ist, wie schnell Menschen, wenn sie Macht zu haben glauben, ihre Manieren verlieren und selbstverständliche Gebote der Höflichkeit vergessen können. Die Standardausrede hieß von unten bis oben: zu viele Vorgänge, zu viel zu tun.

 

Zur Beruhigung ihres Gewissens hatten  alle Direktoren und Aufsichtsräte von der

Personalabteilung aus Berlin den folgenden schönen Brief erhalten:

„Sehr geehrter Herr, im Hinblick auf die ungewöhnlich vielen, vielgestaltigen und

schwierigen Aufgaben, die zwar gründlich aber überaus zügig zu bearbeiten sind, stellen wir Sie von Rückgriffen für Schäden aus fahrlässigem Verhalten jeder Art bis zum 30.06.1991 frei. Ab 01.07. 1991 gilt diese Freistellung nicht mehr für für Schäden aufgrund grobfahrlässigen Verhaltens.” Berlin, den 16. Januar 1991.

 

Diese Haftungsfreistellung wurde am 23.07.1992 noch einmal bekräftigt.

 

Andreas verabschiedet sich dann am 18. Februar mit einer Fete in dem von ihm privatisierten Neustädter „Ufapalast”. Sein Nachfolger wird nicht von ungefähr, wie man heute weiß, einer seiner bisherigen Abteilungsleiter, der Stuttgarter Selfmademan Wilfried Glock, der die Öffentlichkeit und die Justiz noch nachhaltig beschäftigen sollte. Geradezu unbegreiflich bei dieser Bestallung ist neben der fast schon gewohnten Inkompetenz der Personalabteilung der Treuhandanstalt die Tatsache, dass Wilfried Glock erst vor wenigen Jahren von eben dem Staatsanwalt  Dr. Hans Richter in Stuttgart des Konkursbetruges überführt worden war, der seit 1991 die Stabsabteilung  „Besondere Aufgaben” bei Frau Breuel führt und damit zum Hausdetektiv der Treuhandanstalt geworden war. Wann Herr Richter sich dann erinnerte, ist nicht bekannt geworden. Solche Peinlichkeiten werden übergangen.

Wir blieben ahnungslos.

 

Eine Wohnung auf der gleichen Flurseite weiter, sitzt die fleischgewordene Jovialität Gustav Scholten, ebenfalls mit zwei Helferinnen neben sich und dem schon erwähnten Manfred Ziegler, dem ehemaligen Sprecher der Modrow-Treuhand in Halle. Scholten übernimmt das Direktorat  „Personal” und kommt von BMW. Manchmal möchte er den Eindruck vermitteln, er sei mit Herrn von Kühnheim auf Du und Du, und die offenbar beruhigende Gewissheit auf die sichere Anwartschaft auf seine Firmenpension, wenn dies hier vorbei sei, entschlüpft ihm auch gelegentlich. Aber das lässt er gleich wieder fallen und ist dann ein liebenswürdig engagierter Mensch, dessen Natürlichkeit und Fähigkeit zur Selbstironie ebenso wie die strikte Ablehnung auch bei Minusgraden einen Mantel zu tragen, einfach sympathisch ist. Wir verstehen uns gut, tauschen häufig unsere Eindrücke aus, beraten und entscheiden Personalfälle in den Firmen gemeinsam. Die Bereiche, wo sich zwischen uns Zuständigkeiten überschneiden, sind deshalb schnell geregelt und Hamel arbeitet für beide. Bald hatten auch Scholten die Zahlen eingeholt und er hatte sich mit der Dotierung von Sozialplänen abzuplagen, die im Gegensatz zu Altkrediten beim Verkauf nicht erlassen werden durften, wobei ihm der Versuch der Saldierung der auf schnellen Erfolg getrimmten Privatisierer immer wieder Kopfschmerzen machte.

 

Obwohl Scholten bei BMW Stabsarbeit machte, merkt man ihm die Erfahrung im Umgang mit Menschen und Organisationen an. Er kümmert sich vehement um die im Aufbau befindlichen Verbände und Gewerkschaften in der Region, wird der Berliner Zentrale ein streitbarer Widerpart und hat ein Herz für den Denkmalschutz. Scholten konnte zugeben, wann ihm die Übersicht verloren ging, und das passierte wohl jedem in der Treuhand gelegentlich, wenn auch in unterschiedlicher Dauer und Konsequenz.

Dickerhof hatte uns beiden ein Feld zugeschoben, vielleicht haben wir es ihm in unserem Erledigungsdrang auch abgenommen, wo Scholten häufiger nicht mehr mitkam: Vermögenszuordnung. Die Fälle, die zu bescheiden waren, wurden uns von den darauf in der Berliner Zentrale besonders geschulten Justiziarinnen seiner Rechtsabteilung vorgelegt und erläutert. Vermögenszuordnung, ein Unding nach klassischem Eigentumsrecht, eine notwendige Heilungsmaßnahme für den Grundbuch-Flickenteppich, den die DDR hinterlassen und den die Modrow-Administration wohl unwissentlich noch verbösert hatte.

 

Ein eklatantes Beispiel für viele andere, besonders in dem grundbuchlosen Halle-Neustadt war unsere Behausung, die „Scheibe D” selbst. Die Kollegen hatten sie in der Eile ohne notwendige Verkehrs- und Mindestabstandsflächen privatisiert. Nachträglich musste - mit hoheitlicher Autorität, die der Treuhandanstalt auf solchen Gebieten gesetzlich zugestanden worden war - die für den Betrieb oder die Funktion der Immobilien erforderlichen Flächen zugeordnet werden. Das erfreute den, der bekam, das waren häufig Betriebe oder Investoren, und das betrübte den, dem genommen wurde, das waren meistens die Kommunen.

  

Neben Diensträumen für Besprechungen, Bereitschaften, Material und Geräten auf der Etage besaßen die sich gegenüberliegenden Wohnungen am südlichen Ende des breiten Flures der Kollege Finanzdirektor Harrer mit seiner ihm unentbehrlichen rechten Hand, der Hauptabteilungsleiterin Frau Ehrhardt, und unser Ombudsmann,  Dr. Kellermann mit ihren Sekretariaten.

 

Eduard Harrer war der letzte, der zu uns stieß und der letzte, der das Haus verlassen musste. Bevor er kam, hatte Viktoria Ehrhardt als einzige Frau im vormaligen Leitungskollektiv, das Finanzressort verwaltet. Sie war gelernte Buchhalterin und beeindruckte mich durch ihre Zahlensicherheit und Übersicht. Sie war eine agile, rundliche Person, die sich durchaus Respekt zu verschaffen wusste. Durch ihre frühere Tätigkeit im Wirtschaftsrat des Bezirkes kannte sie besonders die Baubranche, oder besser die dort handelnden und jetzt zu Geschäftsführern gewordenen ehemaligen Genossen. Mit Dickerhof geriet sie ständig aneinander, wobei seine Abneigung gegen Apparatschicks, gegen vorlaute Mitarbeiter, wohl auch gegen Frauen in leitender Funktion sich addierte, -während sie oberschweberische Pauschalierungen zumindest präzisiert haben wollte, es ging ja letzlich um Zahlen.

 

In den ersten Monaten meiner Tätigkeit überschlugen sich zunächst die Anträge von allen Firmen auf Liquidationskredite, ohne dass wir die Übersicht haben konnten, ob der Antragsteller auch nur richtig gerechnet hatte, ob sein Unternehmen sanierungsfähig war und ob nicht Hintermänner die Hand aufhielten. Andererseits  konnte wertvolle volkswirtschaftliche Substanz durch Zahlungsunfähigkeit vernichtet werden, die keine strukturellen Gründe haben musste. Damals begann meine Zusammenarbeit mit den überregionalen Banken in Halle, die neben den Versicherungen, den Automobilfirmen, den Getränke- und den Energieversorgern von der Stunde Null an präsent waren. Tochterfirmen renommierter Banken, die das Beratungsgeschäft aufgenommen hatten, schienen mir in dem undurchsichtigen Berater-Dschungel, der sich sofort nach der Währungsunion aufgetan hatte, die verlässlichsten Partner bei der Analyse unserer Antragsteller zu sein. Frau Ehrhardt, ihre Mitarbeiter und ich, haben so erfolgreich begonnen, allmählich Übersicht über unser Gesellschaftsvermögen zu bekommen. Es waren dabei allein in Halle dreistellige Millionenbeträge an Liquidationskrediten zu verantworten, die die Treuhandanstalt verbürgte und daraufhin risikolos von den Banken ausgereicht wurden.   

 

Harrer war vorher Leasing-Banker gewesen. Die Geldhändlerzunft sieht auf solche Seitentriebe ihrer Branche gern herab. Ich hatte den Eindruck, dass er deshalb einen leichten Minderwertigkeitskomplex nicht ganz verbergen konnte.  Den schien er aber mit Hilfe von Frau Ehrhardt dann allmählich zu verlieren. Wir hatten eng zusammen zu arbeiteten. Zwei Riesenprogramme waren zu erledigen, zum ersten die Bescheidung des Sanierungsfähigkeitsgrades aller unserer Firmen im Bezirk Halle, was für die Betroffenen eine Art Gottesurteil war. Davon hingen nämlich die endgültigen Eröffnungsbilanzen und die zukünftigen Chancen der Betriebe für ihre Fremdfinanzierung ab. Entsprechend lebhaft und oft mit der Aufbietung umfangreicher Strategiepapiere  wurde um die  Einstufung von allen Beteiligten gerungen. 

 

Für die Stufen der Sanierungsfähigkeit hatten die in Berlin akkreditierten großen Beratungsfirmen, die die Treuhandanstalt bald in allen Funktionen, zum Teil auch personell durchdrangen, eine Methodik entwickelt, die annähernd quantifizierbar und vor allem schulungsfähig war. Am Mittwoch, den 16. Januar 1991 erlebte  ich die erste, turbulente Zusammenkunft aller bis dahin bestallten Direktoren für Beteiligungen und Finanzen. Es bemühen sich Herr Plaschna, später geschäftsführender Gesellschafter der ersten Management KG, Dr. Wild und anerkanntermaßen Dr. Norman van Scherpenberg um Unterweisung. Der Sitzungsraum ist überfüllt, die Veranstalter sind sich uneins, der als Vorstandsmitglied ranghöchste Dr. Wild nicht nur rhetorisch schwach und das Auditorium selbstbewusst und nervös. Es geht um einheitliche Beurteilungs-Kriterien für die Treuhandfirmen.

 

Eine wahrhaft grundlegende Fragestellung, von der das Schicksal nicht nur Tausender von Betrieben sondern Millionen von Menschen abhängt. Es wird eine Rangordnung von sechs Stufen mit Unterkategorien festgelegt:

 

 

1. Stufe: Unternehmen arbeitet rentabel. Kein weiterer Sanierungsbedarf.

               Privatisierung zügig vorantreiben.

 

2. Stufe: Unternehmen erreicht die Rentabilitätsschwelle voraussichtlich in 1991.

               Kaum Sanierungsbedarf. Privatisierung zügig vorantreiben.

 

3. Stufe: Sanierungskonzept scheint erfolgreich.

    3.1     Verbindliche Kooperationspartnerschaft muss vorgewiesen werden, sonst

              Umstufung in die Gruppe 5 oder 6

    3.11   Geringer Liquiditätsbedarf. Partner muss innerhalb eines Jahres gefunden

              sein.

    3.12   Hoher Liquiditätsbedarf. Nachweis eines Partners innerhalb einer kurzen

              Frist erforderlich.

    3.2     Sanierungskonzept scheint erfolgreich, auch wenn eine Privatisierung erst

              später erfolgen kann.

 

 4. Stufe: Sanierungsfähigkeit scheint gegeben, das Konzept ist noch nicht

                Ausreichend, Alternativkonzepte sollten erstellt werden.

    4.1       Eine Rettung erscheint für das Gesamtunternehmen möglich.

    4.2       Voraussichtlich lassen sich wesentliche Bereiche des Unternehmens retten.

 

5. Stufe: Sanierungsfähigkeit erscheint zweifelhaft. Eingehende Untersuchung

               erforderlich. Möglicherweise können folgende Bereiche 

               verwertet/privatisiert werden: ........................

 

6. Stufe: Unternehmen nicht sanierungsfähig, Entscheidung ob Konkurs oder stille

               Liquidation muss getroffen werden. Es wird empfohlen

      6.1    stille Liquidation

      6.2    Gesamtvollstreckung  

            

Nach diesen Kriterien stuft dann ein in Halle so genannter Lenkungsausschuss, dem Harrer und ich vorsitzen, sechshundertneunundsechzig Unternehmen ein. Die Prozedur erfasst jeweils in einem Durchgang die Prüfung und Feststellung der DM-Eröffnungsbilanzen, der vorgelegten Unternehmenskonzepte, der Finanzierungs- und Entschuldungsanträge. Ein Mammutprogramm. Das Mengenproblem.     

 

Die Aufstellung und Feststellung von DM-Eröffnungsbilanzen regelte ein Gesetz. Das Direktorium in Halle, stellt ohne Zeit für langes Nachdenken und ohne vorab kalkulieren zu können eine sogenannte Task-Force auf die Beine, die sich aus Unternehmensberatern und Wirtschaftsprüfern rekrutierte und sich dadurch auszeichnete, dass wir immer einen Unternehmensberater, möglichst branchenorientiert, und einen Wirtschaftsprüfer zusammen spannten. Beide hatten dann einen Vorschlag für die Einstufung der Sanierungsfähigkeit vorzulegen und anzugeben, wie die Eröffnungsbilanz durch den Gesellschafter Treuhandanstalt tatsächlich und mit den Unterschriften Harrer und Klamroth festgestellt werden sollte.

 

Die Kollegen und Mitarbeiter des Ressorts Privatisierung beteiligten sich nicht an diesen Entscheidungsfindungen, obwohl sie eingeladen waren und der Stand ihrer Verkaufsbemühungen natürlich interessiert hätte. Aber welcher Verkäufer lässt sich schon gerne festlegen und noch weiter als ohnehin unter Zeitdruck setzen.

 

Bis zu diesen Feststellungen durch unseren Lenkungsausschuss hatte jeder Betrieb seit dem 01.07.1990 mit einer vorläufigen Bilanz gearbeitet, die in der Eile zum Teil sehr willkürlich aufgestellt worden war. Wir saßen in der Regel  zweimal wöchentlich zusammen und ließen uns und ausgewählten Mitarbeitern von dem Task-force-Gespann vortragen, wie das jeweilige Treuhandunternehmen  einzuordnen sei. Es gab heiße Debatten zwischen Befürwortern und Gegnern ganz besonders dann, wenn es um das Verdikt „nicht sanierungsfähig” ging, denn daran hingen immer Arbeitsplätze und damit das Schicksal von Menschen.

 

 

Die Panne mit der Produktionsmittelhandel GmbH Wittenberg

 

Ich beginne im Januar 1991 damit, Geschäftsführer-Konferenzen einzuberufen., um den nach dem GmbH-Gesetz frisch gebackenen Unternehmensleitern als

 

Gesellschafter Rede und Antwort zu stehen, um Ihnen mannigfaltige und berechtigte Zukunftsängste zu nehmen und um sie vor allem zu informieren und vorzubereiten darauf, was ihr Gesellschafter und Kapitalgeber von Ihnen erwartet. Die Teilnehmer werden so weit es möglich ist nach Branchen geordnet zusammengefasst. Auf einer dieser Sitzungen, die ich mit den Kollegen für Privatisierung und Personal bestreite, steht Herr Gerhard Koch auf und redet sich vom Hals: „Ich bin Geschäftsführer des Produktionsmittelhandels Wittenberg, ich glaubte auf dem richtigen Weg zu sein, ich habe in den sieben Monaten der GmbH gemeinsam mit den Arbeitnehmern alles unternommen, um den Betrieb betriebswirtschaftlich weiter zu entwickeln. Dieses ist uns gelungen und wir haben mit einem Reingewinn das Jahr 1990 abgeschlossen.  Da erschien ein Herr Jürgen Schmidt und hielt mir die Bestellung als vorläufiger, weiterer Geschäftsführer unter die Nase, unterschrieben von Frau Birgit Breuel und Herrn Dr. M. Balz am 16. Januar 1991 und übernahm das Kommando für Konten und Finanzen.”

 

Birgit Breuel hatte zwar am nächsten Tag Herrn Schmidt nochmals geschrieben und allerlei Klauseln und Hinweise nachgeschoben, aber das ging  in den Wind.

Was war geschehen? Auf einer Wahlkundgebung Genschers in Potsdam hatte dieser Schmidt sich lautstark bemerkbar gemacht und geschimpft, ihm würde die Rückübertragung seines Eigentums in Wittenberg von der Treuhandanstalt verweigert. Genscher verwies ihn an jemanden aus seinem Tross und der sorgte dafür, dass die Angelegenheit in Berlin „auf höchster Ebene” ankam.

Selbstverständlich ohne irgendeinen Hinweis, wie der Fall zu lösen sei, aber der Name des F.D.P Vorsitzenden war ja schließlich Programm: Rückgabe vor Entschädigung.

 

Der oberste Jurist der Treuhandanstalt Balz schreibt am 21. Januar an Koch: „wie mir heute hier im Büro der Treuhandanstalt in Berlin Herr Jürgen Schmidt berichtet, haben Sie gewisse Zweifel an der Berechtigung des Herrn Schmidt, als Mitgesellschafter der Firma Produktionsmittelhandel GmbH zu fungieren. Ich darf Sie darauf hinweisen, dass der Gesellschafterbeschluss, den Ihnen Herr Schmidt zu seiner Legitimation vorgelegt hat, ausdrücklich mit dem Siegel der Treuhandanstalt versehen wurde, um so seine Authentizität zu gewährleisten. Andererseits wissen Sie, dass die Treuhandanstalt als 100 %ige Gesellschafterin der Firma das alleinige Recht zur Berufung und Abberufung von Geschäftsführern hat. Im übrigen ist Ihnen bekannt, dass der Beschluss der Gesellschafterversammlung ebenfalls unterschrieben ist von Frau Birgit Breuel, die als Vorstandsmitglied der Treuhandanstalt gleichzeitig für das Ressort Außenstellen zuständig ist und den Außenstellen vorsteht. Wir müssen Sie deshalb hiermit dringend auffordern, dem Ihnen bekannten Beschluss der Gesellschafter-Versammlung unverzüglich Folge zu leisten und Herrn Jürgen Schmidt den uneingeschränkten Zugang zu den Geschäftsräumen und Geschäftsunterlagen in 100 %igem Umfange zu gewähren. Sollten Sie dieser Aufforderung nicht unverzüglich nachkommen, behalten wir uns als alleinige Gesellschafterin der Firma vor, daraus entsprechende Konsequenzen zu ziehen...."

 

Dagegen verwahre ich mich am 28.01.91:  „als zuständiger Direktor Beteiligungen für das Unternehmen bitte ich Sie um Darlegung der Gründe, weshalb die Einsetzung dieses zusätzlichen Geschäftsführers notwendig erschien. Die Klärung dieser Frage ist deshalb von grundsätzlicher Bedeutung für mich, weil wir in der Regel gute Gründe haben, die Reprivatisierungs-Antragsteller bis zur endgültigen Klärung der Rechtsfragen und dem definitiven Bescheid über den Umfang ihrer Rechte bei der Beteiligungsführung unberücksichtigt zu lassen. Diejenigen Antragsteller, die offensichtlich die Qualifikation und Kompetenz haben, ein Unternehmen zu führen, können in nicht seltenen Fällen sogar dazu bewogen werden, zunächst die Privatisierung durchzuführen und sich später ihre alten Rechte anrechnen zu lassen”  

       

Die von mir  eingeleiteten Überprüfungen ergeben, dass der Herr Schmidt unmittelbar nach der ihm verliehenen Verfügungsgewalt die ersten 15.000.-- DM für sich entnommen hat. Die eingeholte Auskunft über ihn lautet: die eidesstattliche Versicherung wurde mehrfach abgegeben. Eine Geschäftsverbindung auf debitorischer Basis ist nicht zulässig.

 

Geschäftsführer Koch demissioniert verzweifelt am 19. Januar 1991. Dr. van Scherpenberg, Birgit Breuels rechte Hand, schreibt handschriftlich unter einen erbosten Aktenvermerk von mir: „an den lieben Herrn Balz, wenn PR (die zentrale Rechtsabteilung) die Betreuung der Beteiligung „Produktionsmittelhandel Wittenberg” selbst übernehmen will, dann können wir nach einem entsprechenden Grundsatzbeschluss des Vorstandes die Betreuung mit ordnungsgemäßer Aktenübergabe und  Protokoll auf Sie übertragen. Bis dahin bitte ich jedoch sicherzustellen, dass die Gesellschafterfunktionen, wie Abberufung oder Bestellung von Geschäftsführern von der für die Beteiligungsführung zuständigen NL Halle erfolgen. Sie ist gegebenenfalls anzuweisen, aber nicht zu übergehen. Herzlichst, Ihr N. van Scherpenberg.

                                                          

 

Landwirtschaft

 

Der Bereich Landwirtschaft, Kommunales und Sondervermögen blieb lange in der Treuhandanstalt eine diffuse Angelegenheit. In der DDR hatte es Forsten, Gewässer, Grund und Boden auch außerhalb der Staatsgüter und landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaften im „Eigentum des Volkes” gegeben. Darüber verfügte jetzt die Anstalt und tat sich schwer, die richtigen Konzepte dafür zu finden. Die neue Nutzung und Verwertung war zwar eine zentral behandelte Aufgabe, aber den Niederlassungen oblag ein großer Teil der Umsetzung und die stand wie die gesamte Landwirtschaft im Widerstreit vieler politischer Interessen, der vom Niedergang der SED-Herrschaft an bis heute andauert. Die Umwandlung der landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaften, die Enteignungen zwischen 1945 und 1949, Neuerwerber und Wiedereinrichter, Schlachthöfe, Eigentumserwerb der Häusle- und Datschenbauer auf fremdem Grund, das sind die Schlagworte und Problemfelder.

 

Wenn ich durch den Bezirk der Niederlassung fuhr und die Landschaft mich im ersten wiedervereinigten Frühling anlachte, trotz aller Wunden, die der „sozialistische Mensch” ihr beigebracht hatte, kamen Sorgen auf, ob wohl die Äcker bestellt würden, denn ich wusste, wie viel Land noch ohne Pachtverträge war.

 

Aber auch dies ein Zeichen von Zuversicht und bewundernswerter Uneigennützigkeit der ersten Monate : kein Stück Land lag brach!

 

Im Dezember 1990 hatte ich in Halle den ehemaligen Geschäftsführer des CDU Wirtschaftsrates, „Zigarren-Schmidt”, kennen gelernt, der sich der Treuhandanstalt als Berater angedient hatte und zunächst bei uns und später in Berlin mit mäßigem Erfolg ein Auktionsmodell zur Privatisierung von Betrieben einführen wollte, und ihm von meinen Besetzungsnöten für den Bereich Landwirtschaft erzählt. Wenige Tage später schlug er mir den CDU-Abgeordneten der ehemaligen Volkskammer, Dr.Hans-Georg Dorendorf, vor. Er war Hallenser und Absolvent des Johann - Gottfried - Herder - Gymnasiums, wie  Hans-Dietrich  Genscher, der dort 1946 sein Abitur ablegte.

 

Dorendorf war eine Seele von Mensch. Die Arbeit machten seine tüchtigen Referentinnen. Er blieb Politiker und das war auch gut so, denn ich musste bald einsehen, dass man die Landverpachtung nicht betriebswirtschaftlich administrieren kann. Die Sprechstunden der Abteilung Dorendorf wuchsen sich zu Volksaufläufen aus. Uns fehlten zu Anfang noch wesentliche Kriterien der „Pachtsache”, also Lage/Gemarkung, Flur und Flurstück, genaue Maße und die sogenannten Bodenpunkte für die Qualität des Ackerlandes. Wie gerne hätte ich auch hier die elektronische Datenverarbeitung zum Einsatz gebracht, aber das überforderte

dann doch die vorhandenen Ressourcen und wurde zunächst im eifersüchtigen Gerangel zwischen Berliner Zentrale und Niederlassung zerrieben.

 

Ich habe schnell eingesehen, dass Dorendorfs Vorschlag, mit den Landräten zusammenzuarbeiten und dort auch die Vorauswahl der Pachtinteressenten vornehmen zu lassen, der bessere Weg war und den sind wir mit durchwachsenem Erfolg gegangen. Vorreiter war der treffliche Landrat Pietsch des wirtschaftlich arg gebeutelten Kreises Sangerhausen. Ohne großen Streit konnten in diesem Kreis von früh an die Begehrlichkeiten gesichtet und in einem annähernd ausgewogenen Verhältnis von ehemaligen Besitzern, früheren Genossen und sicherlich auch neuen Junkern Pachten zugesprochen  werden. Nicht zuletzt auf Grund dieser guten Erfahrungen kam es schließlich am 4. März in Halle und am 12. März 1992 in Dessau zu Konferenzen, die die beiden Regierungspräsidien mit uns organisierten, wo dann tatsächlich ein Ansatz von Strukturpolitik im ländlichen Raum aufkam. Alle Landräte und Bürgermeister saßen mit uns am Tisch des Regierungspräsidenten und besprachen ihre Nöte, Zwänge und Absichten. Ich sorgte dafür, dass auch die uns attachierte Geschäftsstelle der Treuhand-Liegenschafts-Gesellschaft dabei war, denn die war schließlich mit Ausnahme von Landwirtschaft und Forsten Besitzer aller Immobilien, die ehemals im Eigentum des Volkes gewesen waren, und ohne Einfluss auf die Vergabe von Immobilien kann man schlecht die Strukturen eines Wirtschaftsraumes verbessern.

 

Zu meinem Kummer hatte es Dorendorf nicht fertig gebracht, die ihm von Dickerhof und mir zugedachte Assimilierung der TLG-Filiale in Halle zustande zu bringen.  Ich war der festen Überzeugung und versuchte darauf hinzuwirken, dass es plausibel und vernünftig wäre, die Verpachtung und den Verkauf von Land und Immobilien in eng verzahnter Teamarbeit zwischen der Abteilung Landwirtschaft und dem Bereich Treuhandliegenschaften trotz der in Berlin anders vorgesehenen Strukturen vorzunehmen, zumal man für diese Aufgaben sehr ähnlich qualifizierte Mitarbeiter brauchte. Für den smarten Immobilienspezialisten Majewski war Dorendorf aber ein Weichei, mit dem er meinte, geschäftlich nichts anfangen zu können und die Berliner Zentrale differenzierte natürlich in Boden- und Immobilienverwertung und betonte von Anfang an aus den schon erwähnten Gründen der Erlösmaximierung die Eigenständigkeit der TLG.

 

Dickerhof hatte zwar für geraume Zeit noch die Hoffnung, die Hallenser  Treuhandliegenschaftsgesellschaft davon abhalten zu können, die Kreise seiner Privatisierer zu stören, die mit Immobilienverkäufen  besonders gerne ihre Verkaufserfolge aufbesserten. Deshalb hatte er die TLG Halle mir solange angehängt, bis die organisatorische Eigenständigkeit von Berlin aus dann doch durchgesetzt war.

 

Die TLG und Majewski waren ein rotes Tuch für die Privatisierer, weil er ihnen kraft Vorstandsbeschlusses der Treuhandanstalt die „nicht betriebsnotwendigen” Grundstücke und Immobilien „wegnehmen” sollte. Die aber waren meistens die sogenannten Filetstücke der Betriebe, die privatisiert und Investoren schmackhaft gemacht werden sollten, und die Statistik litt natürlich unter dem Verlust solcher Köder.  Außerdem verlor Dorendorf schließlich eine Reihe guter Mitarbeiter an Majewski 

 

Eine Eigenmächtigkeit konnte ich mir nicht verkneifen. Die honorierte Flächenstilllegung, die alsbald auch in den Neufünfländern landwirtschaftspolitisch geboren worden war, war mir als von Subventionen noch nicht verbogener Staatsbürger ein Dorn im Auge. Wer gewieft war, konnte mehr Stillegungsprämien kassieren, als er Pacht zahlte. Ich schrieb deshalb im Oktober 1991 an das Ministerium für Landwirtschaft und Forsten in Magdeburg in schönem

amtsdeutch meines Assistenten Dr. Keller: „in Durchführung von Richtlinien des Rates und der Kommission  der Europäischen Gemeinschaft wurde zusätzlich zu dem bisherigen Flächenstilllegung- und Extensivierungsprogramm ein einjähriges Sonderprogramm beschlossen, das mit dem vom Bundestag am 21.06.91 verabschiedeten Flächenstilllegungsgesetz umgesetzt wurde. Aufgrund der wirtschaftlich interessanten Teilnahmebedingungen bestand für die Treuhandanstalt, Niederlassung Halle, die Notwendigkeit, bei der Verpachtung von Ackerflächen diesbezüglich in den neu abzuschließenden einjährigen Pachtverträgen eine Regelung zu  treffen. Unsere Entscheidung wird im wesentlichen von vier Gesichtspunkten getragen:

 

1. Die generelle - und in der Präambel zum Treuhandgesetz verankerte - Aufgabe der

    Treuhandanstalt ist es, Grund und Boden für wirtschaftliche Zwecke 

    bereitzustellen.

    Eine Verpachtung der Treuhandfläche für Zwecke der Stilllegung steht dieser

    Zielsetzung grundsätzlich entgegen.

 

2. Der in Gebieten mit hoher Bodenbonität ohnehin existierende Nachfrageüberhang

    Würde durch die Stilllegung verschärft. Durch den Ausschluss der

    Treuhandflächen von der Stilllegung reduziert sich der Kreis der Nachfrager auf

    produzierende Landwirte.

 

3. Die Flächenstilllegung hemmt die wirtschaftliche Entwicklung sowohl in der

    Landwirtschaft als auch in den vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen. Die

    erwünschten Multiplikationen und Akzelerationen unterbleiben.

 

4. Zweifellos ergeben sich Konflikte mit den agrarpolitischen Zielsetzungen einer

    Produktionsreduzierung. Es erscheint jedoch nicht sinnvoll, Treuhandflächen auf

   dem Umweg der Subventionierung wirtschaftlich nicht Tätigwerdender

   stillzulegen. Dies käme einem  Subventionsmissbrauch gleich. Das agrarpolitische

   Ziel einer Herausnahme von Produktionsfaktoren hätte der Gesetzgeber durch eine

   unmittelbare Stilllegung von Treuhandflächen realisieren können.....

 

Fortan lautete §8 der Pachtverträge der Niederlassung Halle trotz aller Versuche, ihn zu beseitigen: Stilllegung von Teilen der Pachtsache bedürfen der Genehmigung des Verpächters. Der Pächter hat hierfür nachzuweisen, dass er zunächst für eigene oder von Dritten gepachtete Flächen die Stilllegung beantragt hat. 

 

Das Ministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten des Landes

Sachsen-Anhalt schrieb am 04.02.92 einen Brandbrief an das Referat Sondervermögen Landwirtschaft in der Berliner Zentrale „bezugnehmend auf unsere bisherigen Hinweise der Niederlassung Halle, Flächenstilllegungen von Treuhandflächen generell zu untersagen, ist eine sofortige Entscheidung dringend notwendig ” und weiter „ich weise ausdrücklich darauf hin, dass die Teilnahme an der Flächenstilllegung aus Sicht der EG, des Bundes und der Länder als eine Form der ordnungsgemäßen Landwirtschaft anzusehen ist und dem Interesse des Marktausgleiches dient”.  

 

Mit meinem vom Filz der totalen Marktregelung in der Landwirtschaft noch nicht durchsetzten, und wie ich noch immer meine, gesunden Menschenverstand schrieb ich am 14.02.92 an den Rand der uns zugestellten Kopie dieses Schreibens: Wir haben entschieden.

 

Zu diesem Zeitpunkt entstand schon die zentrale Bodenverwertungs- und -verwaltungsgesellschaft mbH in Berlin (BVVG) und liefen die Planungen, dieser Gesellschaft und den dahinter stehenden Siedlungsbanken das landwirtschaftliche Vermögen, das in den Niederlassungen betreut wurde, zu übertragen. Auch dadurch ist die Neustrukturierung der Landwirtschaft in den neuen Bundesländern nicht einfacher geworden. Die Bearbeiter blieben die gleichen, in Halle Dr. Dorendorf und seine Referentinnen.  

 

 

Liquidatoren

 

Dickerhof und ich hatten uns gleich zu Beginn unserer Tätigkeit im Dezember 1990 darüber verständigt, wie wir das Problem angehen wollten, dass ein Großteil der uns im Bezirk Halle anvertrauten Firmen unter den gegebenen Umständen wahrscheinlich nicht überlebensfähig war. Wir wollten verhindern, dass diese Betriebe unkontrolliert und mit fatalen sozialen Folgen zusammenbrechen. Hierfür brauchten wir Liquidatoren. Das mussten Persönlichkeiten sein, die rechtskundig und betriebswirtschaftlich versiert genug waren und möglichst auch Erfahrungen als Konkursverwalter hatten, um an die Stelle des Alleingesellschafters, der Treuhandanstalt, treten zu können, um so das noch vorhandene Vermögen dieser nach unserem besten Wissen und Gewissen nicht sanierungsfähigen Firmen verwerten und die Belegschaften nach den sozialen Spielregeln „freisetzen” zu können.

 

Die kontrollierte Abwicklung nicht wettbewerbsfähiger Firmen ist der Niederlassung Halle im Team bis auf die vereinzelten kriminellen Fälle, die viel später erst aufgedeckt wurden,  tatsächlich einigermaßen gelungen, auch wenn das Wort Abwicklung bald zum Unwort wurde und der Treuhand häufig das „Plattmachen” vorgeworfen wurde Es waren schließlich 198 von 669 Unternehmen zum Stichtag 30.09.1992, deren Liquidationseröffnungen sich annähernd gleichmäßig über die etwa 2 Jahre erstreckt hatten.

 

In Halle gab es auch meisterhaft von Liquidatoren gemanagte Metamorphosen vom tot beschiedenen Betrieb, wie die Wittenberger Mühlenwerke, zum eigenständig und wieder wettbewerbsfähig operierenden Unternehmen. Der zum Liquidator für die Mühlenwerke bestellte Rechtsanwalt und Steuerberater Hermann, schreibt am 6. März 1992  an die Niederlassung Halle zur Vorbereitung der Entscheidung des Treuhandanstalt-Lenkungsausschusses über die künftige Wiedereinstufung der ihm anvertrauten Gesellschaft. Er plädiere für die Einstufung als wieder sanierungswürdig und gibt dann zunächst einen historischen Überblick: 1878 als Maschinenfabrik Wetzig gegründet, Maschinen und Anlagen für Brau- und Brennereien;  Mahl- und Schneidmühlen für die Landwirtschaft. 1895 Entwicklung des Walzenstuhles, 1904 Entwicklung des Plansichters, 1946 Überführung des Betriebes in Volkseigentum. 1956 bis 79 Spezialisierung auf Maschinen und Gesamtanlagen für die Mühlenindustrie. Das Unternehmen ist einer der größten und traditionsreichsten Arbeitgeber der Stadt Wittenberg. Die Gesellschaft hatte zuletzt in der DDR nach deren Statistiken einen Weltmarktanteil von ca. 13 und eine Exportquote von ca. 65% und macht nun als Treuhandunternehmen noch 13 Mio DM Umsatz. Nach zwei erfolglosen Privatisierungsversuchen wurde das Unternehmen in die Liquidation geschickt und bekam den Status "i.L.". Zuvor hatte Sven Andreas wie üblich lapidar zu Papier gebracht: „Wir, die unterzeichneten alleinigen Gesellschafter der Maschinen- und Mühlenbau Wittenberg GmbH halten hiermit unter Verzicht auf alle gesetzlichen und gesellschaftsvertraglichen Fristen und Ankündigungen eine außerordentliche Gesellschafterversammlung ab und beschließen einstimmig die Auflösung der Gesellschaft.”

 

In dem Fall war es der richtige Mann, den wir als Liquidator eingesetzt hatten, weil er am Ende seiner Eingabe nach sieben Monaten harter Arbeit verlangen kann, dass die Maschinen- und Mühlenbau Wittenberg wieder als sanierungswürdig und sanierungsfähig eingestuft, von Altkrediten, den Liquiditätskrediten und den unmittelbaren Forderungen der Treuhandanstalt entschuldet wird, dass die Treuhandanstalt die Durchführung des von ihm vorbereiteten außergerichtlichen Vergleiches mit sonstigen Gläubigern sicherstellt, die Treuhandanstalt einen zweckgebundenen Betriebsmittelkredit in Höhe von 3,5 Millionen gibt, die Berufsschule ausgegliedert und der Gründung einer Vertriebsgesellschaft zugestimmt wird.

 

Der Lenkungsausschuss konnte nach  Prüfung der Situation der Gesellschaft diesen Forderungen stattgeben und der Betrieb und mit ihm die Stadt Wittenberg aufatmen.

 

Solche Arbeitsergebnisse von Liquidatoren hatten Seltenheitswert, obwohl die Erhaltung der Betriebe und möglichst vieler Arbeitsplätze heute zum Ehrenkodex dieser speziellen Gilde von Anwälten gehört.

 

In den Neuen Ländern und unter der Aufsicht der Treuhandanstalt sah das in vielen Fällen leider anders aus. Heerscharen von Anwälten mit sehr durchwachsener Kompetenz und Lauterkeit stürzten sich auf die über Nacht entstandenen Pfründen und wickelten die nicht sanierungsfähigen Firmen ab. Sie sammelten häufig genug Liquidationen wie Trophäen. Liquidatoren erhalten offiziell 250.-- DM pro Stunde Honorar plus Spesen. Manche glauben mit schnell eingestellten Hilfskräften über zwanzig Liquidationen und Gesamtvollstreckungen gleichzeitig betreiben zu können und rechnen Tage und Wochen hintereinander Arbeit von 23 Stunden am Tag ab, wie dann später im Treuhandausschuss des Deutschen Bundestages zu Tage gefördert wird.

 

Birgit Breuel hatte zunächst alle Niederlassungsleiter und Direktoren animiert, ihre jeweiligen, persönlichen Beziehungen spielen zu lassen, um schnell Ansätze für Privatisierungen zu finden. Das tut Sven Andreas auch und befindet, dass eine Liquidation so gut wie eine Privatisierung sei. So häufen sich in Halle bald die Bestallungen von Liquidatoren mit immer wiederkehrenden Namen, und sie kommen vornehmlich aus Stuttgart. Als sich einige dieser Namen auch noch in einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts wieder finden, die als Investor auftritt, wird das Thema von Gustav Scholten und mir in einer Direktionssitzung zur Sprache gebracht. Danach agieren Andreas ebenso wie später sein Nachfolger Glock bei der Berücksichtigung ihres früheren Umfeldes vorsichtiger.

 

Michael Jürgs schreibt in sein Buch „Die Treuhändler”: „die  Honoraraufstellungen einzelner Liquidatoren, allerdings mit unkenntlich gemachten Namen, werden erst Mitte 1994 in nichtöffentlicher Sitzung des Treuhandausschusses bekannt. Dieses unverschämte Monopoly, bei dem alle über Los gehen und selten einer ins Gefängnis, entsetzt selbst alte Fahrensleute.” Inzwischen kann jeder in den Bericht einsehen, den der Treuhandausschuss mit Anlagen vorgelegt hat. Frau Breuel und Herr Tränkner, Chef des Direktorats Abwicklung erklärten auf Befragung, dass die Stundenhonorare schwer zu kontrollieren gewesen wären. Also stellte man Mitte 1991 auf Honorierung nach der Vergütungsverordnung des Konkursrechts um. Damit aber konnte von denen, die ihre Pfründe ergattert hatten, nun erst richtig zugelangt werden. Ihre Vergütung richtete sich nun nach der sogenannten Teilungsmasse, die bei den Treuhandbetrieben in der Regel wesentlich höher als diejenige war, die bisher bei westdeutschen Konkursen unter ganz anderen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen noch vorzufinden war. Das lag daran, dass das Verdikt „nicht sanierungsfähig”, was zwangsläufig zur Liquidation oder Gesamtvollstreckung führte, fast ausschließlich von fehlenden Wettbewerbs- und Marktchancen abgeleitet wurde. Die Treuhandanstalt ließ sogar zu, dass selbst mit Rückgabeanträgen behaftete Teile der Masse für die Honorarberechnung mit herangezogen werden konnten. Tränkner versuchte das mit der Bemerkung zu rechtfertigen, dass damit ja auch Arbeit verbunden gewesen wäre. Der Treuhandausschuss stellte fest, dass bis zum 5. Juli 1994  204 Millionen DM Honorare für 132 Liquidatoren, die nur für die Zentrale tätig waren, gezahlt wurden. Aber allein 10 dieser Glücksritter teilten sich mit 122 Millionen über die Hälfte dieser Honorarsumme.     

Einer von den wenigen, die nicht nur kassierten, sondern schließlich auch ins Gefängnis gehen mussten, ist der Rechtanwalt Deffner aus der „Stuttgarter Connection”, der  im Verein mit Andreas und Glock für die Niederlassung Halle arbeitete .

 

Ein anderer dieser Abrechnungskünstler, die durch ein siebenstelliges Honorar auffielen, und der seine Beute auch geschickt und legitim gegen juristische und politische Rückholversuche verteidigen konnte, war der Rechtsanwalt und Baron Dr. Siegfried von Hohenau. Ich lernte ihn am 31. März 1992 in meinem Büro als frisch bestallter Verwalter für die Gesamtvollstreckung der Konsumgenossenschaft Halle kennen. „Es gibt wohl manchen Gläubiger, der mich nicht gerne sieht”, sagte er sanft und leise, und er verstehe nicht, warum sich ständig die Treuhandanstalt in einen laufenden Prozess einmische.

 

In die Praktiken der Konsumgenossenschaft Halle musste ich mich schon lange vor dem 4. März 1992 „einmischen”, als das Verfahren auf Gesamtvollstreckung der größten Genossenschaft dieser Art in der ehemaligen DDR und damit auch gegen ihre 472000 Mitglieder eröffnet wurde. Im Firmenbestand der Niederlassung Halle befanden sich sieben Großhandelsbetriebe, an denen der Konsum Minderheitsbeteiligungen hielt und für deren restliche Gesellschaftsanteile, die jetzt im Besitz der Treuhandanstalt waren er zunächst Kaufoptionen abgegeben und bald darauf auch Kaufverträge unterschrieben hatte. Schon im Juni 1991 war deutlich geworden, dass der Konsum seinen Verpflichtungen nicht nachkommen wollte oder konnte. Er brachte seine Zulieferer durch Zahlungsverschleppung in Bedrängnis und hielt Abnahmeverträge nicht mehr ein. Die Geschäftsführer dieser Betriebe kamen in ihrer Not zu mir und hofften auf Hilfe.

 

Natürlich hatte der Konsum gegen Edeka, Rewe, Spar und andere keine Chance, denn im ostdeutschen Handel vollzog sich nun in drei Jahren die Konzentration an Marktmacht, die im Westen zwei Jahrzehnte gedauert hatte. Aber das war nicht der alleinige Grund für die Misere, Missmanagement und Veruntreuungen kamen hinzu.

 

Am 15. und 21. August 1991 hatte ich den Aufsichtsratsvorsitzenden des Konsum Halle, Herrmann, und seinen Wirtschaftsprüfer und Aufsichtsratskollegen Opitz bestellt und in meinem Büro sitzen. Ich bekomme auf meine Vorhaltungen über die gravierenden Folgen ihrer Privatisierungshängepartie artig Zusagen von den Herren für die Erhaltung der noch der Niederlassung Halle unterstellten Betriebe, für die ich bis zum endgültigen Abschluss der Kaufverträge noch verantwortlich war. Diese Zusagen sind nichts wert, wie sich bald herausstellen sollte, aber zunächst auch nicht angreifbar. Immerhin können sie  noch hinreichende Liquidität belegen. Am 13. Februar 1992 treten beide  ohne Vorankündigung, nachdem die Kassen restlos leer sind, zurück. Ein Hauch von Coop hatte durch den Raum geweht. Aber ebenso wie 1992 der Prozess gegen den Vorstandsvorsitzenden Otto der gewerkschaftseigenen Coop, die vorher handelnden Personen schonend, im Sande verläuft, so verliert sich die Anklage gegen den aus Hamburg kommenden Otto-Verschnitt Herrmann. Der war zusammen mit seiner Frau auch nicht faul gewesen bei der Gründung und Verschachtelung immer neuer parsitärer Firmen, die dem Konsum angeblich dienen sollten, hauptsächlich aber die Schatulle des Ehepaares mit Provisionen füllten. 

 

 

Fünftausend Mitarbeiter von ehemals Zweiundzwanzigtausend, denen Klaus Herbert Herrmann eine Zukunft vorgaukelte, sind ihre Arbeitsplätze los. Viele davon müssen ihre Hoffnungen auf bezahlte Arbeit endgültig begraben.        

 

198 Konsumgenossenschaften gab es in der DDR. Weniger als 40 waren es 1993. Heute existiert keine einzige mehr.

              

Rechtsanwalt Baron Dr. Siegfried von Hohenau berichtet als Konkursverwalter

der ersten Gläubigerversammlung der Konsumgenossenschaft e.G. Halle/Saale am

1. Juni 1992, an der ein Mitarbeiter von mir teilnimmt, über die Ursachen der Insolvenz und gibt dafür drei Hauptgründe an: Erstens, das unrentable Kleinverkaufsflächennetz mit 1300 Verkaufseinrichtungen unter 80 qm Verkaufsfläche und weniger als 500 Tausend DM Jahresumsatz, zweitens zu hohe Personal- und Verwaltungskosten, drittens zu hohe Beratungshonorare und Provisionen für zweifelhafte Leistungen, insgesamt bis zu

30 Millionen DM, deren Berechtigung und deren Empfänger nun strafrechtlich untersucht würden.   

 

Hohenau war von dem Amtsrichter Dressler als Konkursverwalter eingesetzt worden,

womit eine Sequestervergütung von 12,7 Millionen DM verbunden war.

 

Ein Jahr später wird gegen diesen Amtsrichter wegen des Verdachts der Bestechung

Strafrechtlich ermittelt. Dressler verliert sein Amt, zu dem seine private Lebensführung schon längere Zeit nicht mehr passte. Der Vorgesetzte dieses Amtsrichters, der damalige Amtsgerichtspräsident von Halle, Haarmeyer, soll das laut der Mitteldeutschen Zeitung so kommentiert haben: „man kann nicht mit dem Verwalter eines Verfahrens, über das man die Aufsicht führt, Arm in Arm durch die Kneipen ziehen und dabei unabhängig bleiben”.

 

Haarmeyer selbst musste wenig später zugeben, dass er ein Gutachten in unerlaubter

Nebentätigkeit für ein Honorar von 100000 DM für den Konsum erstellt hatte. Auch er verlor sein Amt.  

 

Der clevere Rechtsanwalt von Hohenau mit seiner erworbenen Baronswürde aber brachte in einem beeindruckenden Poker das Land Sachsen-Anhalt schließlich dazu, für die Nachschusspflicht der Konsumvereinsmitglieder in Höhe von 50 DM pro Nase einzustehen, um einen kurz vor der Explosion stehenden sozialen Sprengsatz zu entschärfen und damit die „Masse” aufzufüllen. Um so stärker wurden Bemühungen von allen Seiten bis hin zum Justizminister des Landes Sachsen-Anhalt, ihm die Verwaltung dieser Riesenpleite und sein Honorar wieder wegzunehmen. Das versuchte das örtliche Finanzamt, die Staatsanwaltschaft und die Justiz bis zum Oberlandesgericht, vergebens. Von Hohenau hielt sich bis auf eine erzwungene Unterbrechung von wenigen Tagen in diesem Amt und kassierte seine Millionen.

 

 

Privatisierung im Windhundrennen bis zum Ausverkauf

 

Am Donnerstag, den 18.07.91 versammeln sich alle Direktoren der Niederlassung Halle und deren Leiter Dr. Dickerhof  in Berlin beim damaligen Koordinator der Niederlassungen, Dr. van Scherpenberg, und seinem Gehilfen Pröpper. Es ging erstmals um die Zielplanung, darum, was und wie viel noch zu tun ist in der Niederlassung Halle. Mehr oder weniger unausgesprochen begann von diesem Tage an das Dilemma, den Prozess des „sich selbst Abwickelns” nicht nur rechtzeitig in Gang zu setzen sondern ihn ohne Verlust an Motivation und Effizienz in Gang zu halten. Sofort entstanden widersprüchliche Diskussionen um den Firmenbestand, den wir noch zu betreuen und zu privatisieren hatten. Die schon erwähnte zentrale ISUD-Bestandsliste differierte erheblich zu unseren Daten, deren Fortschreibung und Dokumentation meine Sache war. Die Differenzen konnte man erklären, aber nicht fixieren, denn allein der sogenannte Betreuungsstatus fluktuierte ständig. Hatten zunächst die Berliner Direktorate soviel Betriebe wie möglich für die Privatisierung an sich ziehen wollen, obwohl es dort eine eigene Zuständigkeit für die Beteiligungsfunktionen, insbesondere für die Sanierung, gar nicht gab, so versuchte nun jeder, die Betreuung komplizierter und komplexer Fälle abzuschieben.

 

Das ursprünglich gesetzte Größenkriterium  von 1500 Mitarbeitern, Firmen mit Belegschaftszahlen darüber gingen an Berlin, die darunter verblieben in den ehemaligen Bezirken, verlor für die Zuständigkeit von entweder Zentralabteilungen der Treuhandanstalt oder der Niederlassungen als Gesellschafter, durch die rapide Freisetzung von Arbeitern und Angestellten und damit durch die Schrumpfung der Belegschaften seinen Sinn. Die existierenden Regeln für die Betreuungsübergabe innerhalb der Treuhandanstalt wurden wenig beachtet, wie das dargestellte Beispiel Produktionshandel Wittenberg schon zeigte. Besonders diffus wurde das Problem bei der Überleitung eines als nicht sanierungsfähig festgestellten Betriebes in die Liquidation. Auf dem Wege dorthin erfand man für die Datenbank eine wachsende Anzahl formaler Zwischenstadien, die sogenannten Stati der Verkaufs- und Liquidationsphasen, die mit wechselndem Eifer eingepflegt und je nach Interessenlage unterschiedlich ausgelegt wurden.

 

Die Privatisierer befanden, dass sie ihre Arbeit getan hätten, wenn der Betrieb als „nicht sanierungsfähig” festgestellt worden und danach die Liquidation beschlossen war. „Umgebucht” wurde der Betrieb aber zurecht erst, wenn der Liquidator oder Konkursverwalter nicht nur bestellt, sondern auch seine Verantwortung und Arbeit aufgenommen hatte. Die Oberflächlichkeit der nicht zu unterdrückenden Handaktenwirtschaft der Privatisierungsreferenten und ihrer Siegesmeldungen wurde zunehmend ein Problem zum Leidwesen der Investoren und vor allem der unglücklichen Geschäftsführer, die auf den Vollzug ihrer Privatisierung warteten. Oft war ein Betrieb schon als „verkauft” in die Erfolgsstatistik oder als „i.L”aus dem Bestand geraten, obwohl noch gar keine Beschlüsse gefasst oder „ungeklärte Reste”, sei es durch Rückübertragungsansprüche auf Teile des Betriebes oder durch fehlende Vermögenszuordnungen übrig geblieben waren.

 

Meine Zwischensumme an aktivem Firmenbestand belief sich per Ende Juli 1991 auf 375 Firmen. Identifiziert hatten wir außerdem 25 Unternehmen aus wildgewachsenen, kommunalen Treuhandverwaltungen, die unseren Bestand erhöhen würden, und hochgerechnet, was erfahrungsgemäß aus bisher anderen Zuständigkeiten, „Neuentdeckungen” oder auch aus Betriebsspaltungen unabweisbar noch auf uns zukommen könnte. Damit lautete die Ziffer zum Stichtag 30.07.91:

410 Firmen sind noch zu privatisieren.

 

Das Direktorat Privatisierung erklärt, dass dieser Bestand unter der Voraussetzung der Zubilligung der geforderten Mittel und Vertrags-Konditionen sowie eines akzeptablen Out-Placing-Programms für dann nicht mehr benötigte Mitarbeiter spätestens per 30.09.1992 vollständig abverkauft oder liquidiert sein wird.

 

Damit war die unglückliche Zielmarke gesetzt, an der die bis dahin erfolgreiche und allseits anerkannte Arbeit der Niederlassung Halle scheiterte.

 

Ich hatte damals in meinem Direktorat im Bereich Beteiligungen eine „Betreuungsquote” von 12 bis 13 Firmen je Mitarbeiter. Von denen stammten 19 aus der Region und 9 aus den westlichen Bundesländern mit Industrieerfahrung. Dazu kam die von Scholten so benannte „Kapitänsriege” von Altgeschäftsführern aus den westlichen Bundesländern, die uns zu Hilfe geeilt waren und die wir oft in mehrere, gefährdete Betriebe zugleich beriefen, wo sie die angestammten, früheren Betriebsleiter unterstützten.

 

Die Zielsetzung, am 30. 09.1992 alle Firmen privatisiert haben zu wollen, bedeutete, dass ich spätestens im Dezember 1991 die ersten Kündigungen aussprechen musste, wenn es nicht gelang, den Investoren nach und nach mit den Firmen auch unsere Betreuer anzuvertrauen, dadurch, dass die neuen Gesellschafter oder Eigentümer in unsere Dauerarbeitsverträge mit 6 monatiger Kündigungsfrist und überdurchschnittlicher Besoldung einstiegen. Der Kampf gegen die Auswirkungen der Ungewissheit in den eigenen Reihen begann, ein Schulungsprogramm wurde aufgelegt. Der Vorstand der Treuhandanstalt ließ sich ein Motivationsprogramm einfallen und lud alle Mitarbeiter zu einem großen Spektakel „Miteinander” nach Berlin ein.

 

Der Zweifel nagte. Jeder hatte zwar gewusst, dass die Treuhandanstalt eine endliche Aufgabe hatte und er mit seiner Mitarbeit keine Daueranstellung haben konnte. Aber wer kein Hasardeur war, konnte, ganz gleich an welcher Stelle der Behörde er arbeitete, mit Händen greifen, dass die Umwandlung der Wirtschaft in den Neuen Ländern täglich mehr und nicht weniger tatkräftige Hilfe brauchte. Frau Breuels Devise „Privatisierung ist die beste Sanierung” war Heuchelei.

 

Der Zug in Richtung Ausverkauf dessen, was vor einem Jahr noch „Eigentum des Volkes” war, rollte. Jetzt ging es darum, ihn zu beschleunigen. Dafür erfand ein kleiner Zirkel in der Berliner Zentrale um Norman van Scherpenberg ein Bonussystem mit dem später unterschlagenen Namen „Hay-Konzept zur variablen Vergütung.” In der Präambel dazu heißt es: „da die Niederlassungen als dezentrale, operative Einheiten weitgehend selbständig arbeiten, wird als Teamkomponente für jede Niederlassung ein Niederlassungsziel vorgegeben, das aus vier Zielkomponenten besteht, die von den einzelnen Direktoren unterschiedlich stark beeinflusst werden können. Durch die gemeinsame Zielsetzung sollen Kooperation und Teamgeist innerhalb der Niederlassungen gestärkt werden.”

 

Das erste Niederlassungsziel war der Bestandsabbau und die Zielvereinbarung dazu war der Termin, zu dem der Bestand abgebaut ist. Richtschnur dafür war die bisherige durchschnittliche monatliche Privatisierung der verfügbaren Unternehmen aller Niederlassungen, der Ende 1991 bei etwa 3,2 % pro Monat bezogen auf die Anfangszahl in der schon erwähnten ISUD-Datenbank war.

 

Ich erhielt am 13. Januar 1992 als Vertreter des Niederlassungsleiters das 16-seitige Ergebnisprotokoll über eine Beratung dieses Konzeptes und besprach es mit meinen drei Kollegen. Dickerhof hatte sich in der Niederlassungsleiterprojektgruppe, die den Hay-Vorschlag diskutiert und begleitet hatte, bereits dafür ausgesprochen. Das war nach seinem Geschmack, ein definitiver Endtermin für den ungeliebten Aufenthalt in Halle und eine Menge Geld beim Abschied dazu. Uns hatte er bisher nicht informiert. Unter uns vier Direktoren waren die Meinungen zunächst geteilt. Glock war enthusiastisch dafür -kein Wunder-, Harrer indifferent, Scholten und ich wollten zunächst spontan unsere Ämter niederlegen. Wir ahnten, dass der schnöde Mammon fortan unser Verhalten untereinander und gegenüber den uns anvertrauten Menschen und „Körperschaften öffentlichen Rechts” verändern würde. Das Gegenteil des beschworenen Teamgeistes würde sich einstellen. Später, am 3. Februar 1994 befragt mich hierzu der stellvertretende Vorsitzende des Untersuchungsausschusses „Treuhandanstalt”, Dr. Gerhard Friedrich: „Herr Klamroth, sie haben gesagt zu einem bestimmten Zeitpunkt haben Sie sich einen Tag lang überlegt - gemeinsam mit einem Kollegen - ob Sie die Treuhand angesichts dieser unmöglichen Vorgaben, die sie geschildert haben, verlassen. Ich war einmal Beamter. Bevor ich über mein freiwilliges Ausscheiden nachdenke, gebe ich irgendwann einmal meinen vorgesetzten Stellen meine Einwendungen bekannt. Ich glaube, bei den Beamten spricht man von Remonstration. Nachdem Ihr Gespräch nicht dokumentiert und nicht belegbar ist: Haben Sie irgendwann einmal schriftlich Ihre Kritik zum Ausdruck gebracht?”

 

Meine Antwort als Zeuge vor dem Untersuchungsausschuss: „Wir haben uns unter Kollegen am 15. Januar 1992 überlegt, ob diese Art von Zielsetzung machbar ist und ob sie moralisch durchgestanden werden kann. Und ich kann nur für mich subjektiv erklären - allerdings ist es müßig, das heute zu tun, weil ich die Konsequenz nicht gezogen habe -, dass ich an diesem Tage darüber nachgedacht habe. Wir sind ja keine Beamten gewesen, sondern wir hatten einen unbefristeten Dienstvertrag, den wir mit drei Monaten Kündigungsfrist von unserer Seite hätten aufheben können.”

Dr. Friedrich: „Wenn man Weisungen hat, hat man ja verschiedene Weisungen...Da kann man ja mal auf die eine Weisung - stark dokumentieren, länger verhandeln, länger prüfen - mehr Wert legen. Da haben wir aber nicht den Eindruck, dass das .. geschehen ist, dass Sie sozusagen durch verstärkte Kontrolle etwas verlangsamt haben.” Klamroth: „Nein, das wäre ja kontraproduktiv gewesen”

Dr. Friedrich:”weisungsgerecht wäre das gewesen; da hätten Sie eine andere Weisung gehabt, exakt zu dokumentieren, länger zu verhandeln, mehr zu kontrollieren. Als Beamter hat man doch x Weisungen. Sie sind ja nicht Beamter gewesen; aber sie haben doch viele Vorschriften. Wenn ich zehn Jahre lang als Beamter irgend etwas ein bisschen anders machen wollte, habe ich mich auf die Vorschriften berufen. Wir haben beim Studium der Akten aber nicht den Eindruck, dass man jetzt bei großen Gewissensqualen gesagt hat, jetzt arbeiten wir mal exakter, langsamer. Da kann man ja nichts beanstanden. Für alles gibt es eine Weisung, das zu überprüfen.”

Klamroth:  „Entschuldigen Sie bitte, Herr Abgeordneter, diese Handlungsweise ist in meinem Berufsverständnis nicht enthalten. Es gab für mich nur die Möglichkeit, entweder sofort aufzuhören oder das durchzuziehen, was wir letztlich gemacht haben. Wir haben den 30. September nach den Regeln dieses Zielsetzungsprogramms mit dem von allen Direktoren gewünschten Ziel erreicht. Formal haben wir unser Ziel erfüllt und wir warten noch heute auf die Prämie, die es dafür zu empfangen galt.”

 

Es war in der Tat bemerkenswert, wie sich das Denken und die Arbeit von mir selbst und aller anderen Kollegen im Handumdrehen vornehmlich auf die Erfüllung der formalen Kriterien konzentrierte, die im Bonussystem dann festgeschrieben und laufend verfolgt wurden.

 

Dr. Michael Dickerhof hielt in einem Aktenvermerk fest, was er mit den für die Prämienauszahlung maßgeblichen Personen, dem Koordinierungsdirektor Niederlassungen Günther Dierk, der Dr. Norman van Scherpenberg folgte, als der Generalbevollmächtigter der Treuhandanstalt wurde, und Walter Bellwied, dem Personaldirektor, am 28. 04. 92 besprochen hatte. „Es wurde festgehalten, dass die Zielvereinbarung von einem Unternehmensbestand per 01.01.92 in Höhe von 236 ausgeht, dieser sich aber durch Neuzugänge auf 321 erhöht hat. Einigkeit besteht darüber, dass sich die Zielvereinbarung nach wie vor auf die 236 namentlich bekannten Unternehmen bezieht, die Niederlassung Halle sich jedoch bemüht, den Gesamtbestand per 30.09.92 auf Null zu bringen. Sollte dies nicht vollständig gelingen, werden kleine Teams im Oktober und eventuell November für diese restliche Privatisierungsaufgabe weiter beschäftigt.”

 

Die Prämie für die Zielerfüllung wurde uns von Dr. Dickerhof am 21. Januar 1992 mitgeteilt.

 

Sie sollte 88.000 DM bei sogenanntem (++) Endstand und 44.000 DM bei glatter Zielerfüllung (+) betragen. Zusätzlich hatte Dickerhof einen Sonderfond für Incentives in Höhe von 650.000 DM herausgeschlagen, weil Halle wieder einmal Vorreiter spielen sollte mit einem sogenannten crash-Kurs. Das war das Zuckerbrot. Die Peitsche hieß, und Dickerhof ließ sie noch einige Male knallen, dass er selbst, der Privatisierungs-, der Beteiligungs- und der Personaldirektor in jedem Falle im Laufe des Jahres 1992 zu gehen hätten. Nur einer bliebe, nach Lage der Dinge der Finanzdirektor. Entsprechende Auflösungsverträge würden uns im Laufe des ersten Quartals 1992 zugestellt. Es ging also um das Fertigwerden auf Biegen oder Brechen zu dem vom Ressort Privatisierung selbst gesteckten Termin.

 

Sonderprämie (++) hieß beim Privatisieren des Bestandes bis zum 30.09.92, der sehr umstritten mit 236 Unternehmen per 01.01.92 festgelegt worden war: „das Ziel wird bis zu einer Monatsleistung übererfüllt”.

 

Das zweite Ziel richtete sich an das Finanzressort und hieß Obligoreduzierung. Es sollte am relativen Standard aller Niederlassungen gemessen werden. (++) hieß hier, dass unsere an die Treuhand-Firmen ausgereichten Liquiditätskredite am Stichtag um mehr als 30 % reduziert, also rückgezahlt oder im Verkaufspreis kompensiert sein sollten. Das bedeutete aber auch, das schlagartig der Geldhahn für alle Firmen zugedreht wurde und im Gegensatz zu früher jetzt ein langes Gefeilsche um jede weitere Mark Kredit einsetzte. Das behinderte zusätzlich die ohnehin nur an den Fingern einer Hand abzählbaren Sanierungsprojekte, die wir verfolgten.

 

Ziel Nr. 3 maß die Investitionszusagen, Ziel Nr. 4 die Grundstückserlöse. Darüber gab es Kontroversen, weil die Erfüllung dieses Ziels Sache der TLG Geschäftsstelle bei uns war, die ja selbständig operierte. Deshalb schrieb ich an Dr. van Scherpenberg, gedrängt von Dr. Dickerhof und allen Kollegen, die sich um ihre Prämie sorgten, um eine Reduzierung der Vorgabe für die Grundstücksverkäufe zu erreichen. Dabei konnte ich mit Erfolg eine Reihe von Details anführen, die auch auf diesem Feld die Meßbarkeit der Zielerfüllung erheblich in Frage stellten. Gehilfe Pröpper aus Berlin teilte am 3. April mit, „dass die Argumente für eine Annullierung des Ziels Grundstückserlöse für die Niederlassung positiv gewürdigt worden seien.” Da hatten wir sicherheitshalber aber den  TLG-Mann Majewski schon in das Bonussystem einbezogen, was ich am 23. Januar in einer persönlichen Abmachung mit ihm zu Papier brachte und Dickerhof aus dem Incentiv-Fond finanzieren wollte. Majewski teilte mir am 30. Januar 1992 mit, dass er seine Prämie, nachdem sie verdient worden sei, von mir auf alle Mitarbeiter der TLG in Halle verteilt sehen möchte. Auch dazu ist es nicht gekommen. 

 

Zunächst musste in Halle wie überall in der Treuhandanstalt die Bestandserfassung präzisiert werden. Ein Vorschlag, der endlich auch die nicht von der Privatisierung  verursachten Fluktuationen erfasste, wurde ausgearbeitet und in das monatliche Reporting übernommen. Darin wurden die Zugänge von Firmen aus Berlin und von anderen Niederlassungen oder auch die entsprechenden Abgänge und Zuwächse aus Gesellschaftsspaltungen, wofür die Treuhandanstalt sogar ein Programm entwickelt hatte,  sowie die Abgänge aus Fusionen erfasst. Die Abgänge wurden weiter differenziert nach Privatisierungen, Reprivatisierungen, Kommunalisierungen und Liquidationen beziehungsweise Gesamtvollstreckungen, letztere mit unterschiedlichen Stati über den jeweiligen Stand der Abwicklung. Hier war der Argwohn  groß, dass die Niederlassungen ihre Zielerfüllung dadurch befördern könnten, dass sie einfach mehr der ihnen anvertrauten Unternehmen als nicht sanierungsfähig deklarierten und in die Liquidation schickten. Dazu schrieben Harrer und ich am 09.11.92 an das Direktorat Niederlassungskoordination in Berlin: „So ist belegbar, dass die Entscheidungen des Lenkungsausschusses über die Nichtsanierungsfähigkeit der betroffenen Betriebe, die im letzten Monat in den Status der Liquidation versetzt wurden, weit zurückliegen, zum Teil bis in den April 1992 hinein. Der Grund für die langen Fristen zwischen betriebswirtschaftlicher Feststellung der Nichtsanierungsfähigkeit und der Aufnahme in die Abwicklung liegt im wesentlichen darin begründet, dass es zunehmend schwieriger wird, Gutachter beauftragen zu können, Gutachten rechtzeitig zu erhalten und im Anschluss daran entsprechend den Regeln des Direktorates Abwicklung Liquidatoren zu finden und zu beauftragen, die mit den Gutachtern nicht identisch sind. Eine weitere technische Besonderheit der zentralen Abwicklungsroutinen des Direktorates Abwicklung in Berlin hatte dazu geführt, dass wir wegen rein technischer Fristen im Oktober 1992 einige Unternehmen wieder in den Status „GA 20” (Status des Überlebens) versetzen mussten, weil sich die bereits benannten Liquidatoren nicht rechtzeitig vor Ort befanden und sich durch die Auslösung einer Versicherungs- und Finanzierungssperre, die unmittelbar mit dem Status „i.L.” gekoppelt ist, einige Unternehmen plötzlich in hilfloser Lage befanden.”

 

Glock hatte gleich am 22. Januar unter dem Betreff „Vorschau zu den geplanten Privatisierungen/Reprivatisierungen” an die ihm unterstellten sehr geehrten Damen und Herren geschrieben: „ich bitte Sie, - in Anbetracht des enormen Druckes von Berlin - sich bezüglich der Privatisierungen/ Reprivatisierungen zwingend an Ihre Vorgaben zu halten. Eine nochmalige Korrektur der Zahlen werde ich nur nach oben akzeptieren. Mit freundlichem Gruß”.

 

Der Vorstand der Treuhandanstalt brachte fortan eine monatliche Information heraus, in der mit schönen Statistiken die performance, wie man heute sagen würde, der Niederlassungen graphisch dargestellt wurde. Das Windhundrennen war in vollem Gang. 18 Unternehmensbereiche in der Berliner Zentrale und die 15 Niederlassungen wurden monatlich miteinander verglichen in der Entwicklung des Unternehmensbestandes, im Verhältnis Restbestand zu Bruttobestand, in der Struktur der Reduzierung des Unternehmensbestandes, wie viel Privatisierungen, Reprivatisierungen, Liquidationen gemeldet, wie viel Liquidationen eingeleitet und wie viel teilprivatisiert worden war, und wie diese Zahlen bezogen auf das bisher abgelaufene Gesamtjahr 1992 aussahen. Wie alle Statistiken zeigten diese schönen

Grafiken nicht, dass damit der Geist und die Buchstaben des Treuhandgesetzes ein

weiteres Mal vor die Hunde gingen.

 

Diese Berichte wurden weit gestreut und waren beileibe keine Verschlusssache. Immer wichtiger wurde, wer stand oben, wer stand unten auf dem Treppchen dieser Statistiken. Richtig unangenehm war, dass auch das, was die Amerikaner gnadenlos headcount nennen, die Zahl der Mitarbeiter nämlich, den Direktoraten und Niederlassungen monatlich vor die Nase gehalten wurde. Es war nicht die Notwendigkeit, Übersicht zu gewinnen und zu behalten in der Treuhandanstalt, die so infam wirkte, sondern es war die Verknüpfung der gewünschten Ergebnisse mit Prämien, als ob es sich um die Markteinführung einer neuen Shampoo-Marke handelte.

 

Wir spannten in der Niederlassung Halle jetzt endlich auf meinen Vorschlag die Referenten des Direktorates Privatisierung mit den Beteiligungsbetreuern zusammen und koppelten sie jeweils an für sie festgelegte Firmen mit gemeinsamer Verantwortung für den Privatisierungserfolg.

 

Am Freitag, den 07.02.92 kamen alle Direktoren der Niederlassungen und ein Großteil der Berliner Kollegen zu einer Klausurtagung im kurz vor der Eröffnung stehenden Hotel Belvedere Weimar zusammen. Es ging dort bald hoch her, denn alle hatten zusammen mit ihren Zielverpflichtungen kurz vorher von den Niederlassungsleitern mehr oder weniger freundlich mitgeteilt bekommen, dass ihres Bleibens fortan nicht mehr als 6 - 8 Monate wäre. Die Wogen schlugen aber nicht aus enttäuschter persönlicher Berufs- und Lebensplanung hoch, sondern deshalb, weil in den Niederlassungen ein weit konkreteres Bild über den tatsächlichen Zustand der Wirtschaft, der Verwaltungen auf allen kommunalen Ebenen, der Verbände, Gewerkschaften und vor allem in den Betrieben herrschte. Die Situation war überall bedrohlich schlecht und die Abhängigkeit der gesamten Verwaltung und Wirtschaft in den neuen Bundesländern von der Treuhandanstalt riesengroß. Die Mehrzahl von uns war ohne Arroganz und Einbildung fest davon überzeugt, dass unser Einsatz und unsere Industrieerfahrung noch länger gebraucht würde. Es war die Zeit, in der die Einsicht zur Gewissheit wurde, dass ostdeutsche Betriebe auch ihren früher so sicher geglaubten Absatz in den RWG-Bereich,- Rat für gegenseitige Wirtschaftshilfe hatte die Sowjetunion und ihre Satelliten das Gegenstück zur Europäischen Gemeinschaft genannt -, nach dem Zusammenbruch der Sowjetherrschaft total verloren hatten. Weltweit ließen die Märkte keine Preise mehr zu, die mit den Strukturen von vorgestern, den Produkten von gestern und den Löhnen von heute der Bundesrepublik Deutschland kalkuliert waren. Die Produktivität der Betriebe lag wohlwollend geschätzt bei 30 % verglichen mit dem früher dort so oft im Munde geführten Weltstandard. Aber die Bundesregierung und Frau Breuel wollten von Industriepolitik nichts wissen und ließ sich dann auch nur widerstrebend darauf ein, industrielle Kerne erhalten zu wollen, wie zum Beispiel die der chemischen Industrie in Sachsen-Anhalt. Die Weltkriegs-1-Gründung Leuna, über die uns Enkeln mein Großvater als Leiter der Kriegsamtstelle Magdeburg  in seinem Kriegstagebuch 14/18 wort- und faktenreich berichtet hatte, ging mit Milliardenzuschüssen an die französische Elf Aquitaine. Den sogenannten Olefinverbund mit der Buna, die das zuständige Vorstandsmitglied der Treuhandanstalt und dann Wirtschaftsminister Sachsen-Anhalts Schucht so schön als einen Furz in der Weltgeschichte bezeichnet hatte, bekam die amerikanische Dow Chemical. Die Treuhandanstalt beziehungsweise ihre Nachfolgerin, die Bundesanstalt für vereinigungsbedingte Sonderaufgaben, BvS, garantierte dafür die Übernahme eines Verlustausgleiches in Höhe von 2,5 Milliarden Mark. Im April 1998 stand in der Zeitung: „Umbau des Olefinverbundes liegt im Zeitplan- Kosten höher als erwartet, BSL”, so hatte die Dow ihr sachsen-anhaltinisches Kind getauft, „wird nicht nur diesen vereinbarten Verlustausgleich voll in Anspruch nehmen, sondern auch noch 9,5 Milliarden der EG-Kommission”. Die Instrumente und Mittel, die die Politik anwendete und anwendet, waren von vorne herein und so ist es bis heute geblieben die Methoden der Finanzpolitik und der Steuersubventionen, gepaart mit inhaltsleeren Versprechungen. Weggeblasen war der Schwung des Wiedervereinigungsjahres 1990, als Menschen persönlich dazu motiviert wurden, zu helfen, zu sanieren und ihre Erfahrungen in den Aufbau Ost einzubringen. Diese Herausforderung und die allgemeine Aufbruchstimmung hatte die Männer und Frauen der ersten Monate der Treuhandanstalt aus allen Teilen Deutschlands und aus allen Bereichen der Wirtschaft zusammengeführt. Danach erst waren die Glücksritter wie die Motten zum Licht gefolgt.

 

Jetzt saßen die Direktoren der Treuhandanstalt am 7. und 8. Februar 1992 in Weimar, stellten gemeinsam fest, dass das Dickicht der Bürokratie sie bereits zu ersticken drohte und mussten sich anhören, dass ihre Zeit abgelaufen sein sollte, obwohl sie sichtbar erfolgreich gearbeitet hatten und sich trotzdem die Probleme um sie herum immer noch anhäuften. Als wenn alles mit Geld allein zu erledigen gewesen wäre! Dann hätten die Bundesregierung und Helmut Kohl gleich 1990 an die Bereitschaft der Bürger der Bundesrepublik Deutschland zu spenden und abzugeben appellieren müssen und hätten sich und uns das  Theater um den Solidarbeitrag ersparen können.

 

Hero Brahms, Stellvertreter von Frau Breuel im Vorstand der Treuhandanstalt, hatte auf seine Weise für ausgewählte enge Mitarbeiter gesorgt und dabei auch gleich noch den Abgang schwer zu privatisierender Firmen prämienfördernd geregelt. Er erfand die Management KG, die in einer Verwaltungsratsvorlage vom 16.02.92 das Licht der staunenden Insider erblickte.  Kapitalgesellschaften, die kraft Treuhandgesetzes in der Form der GmbH und AG entstanden waren, sollten zu Kommanditgesellschaften werden, in denen Manager die Rolle der Kommanditisten übernahmen, ohne eigene Kapitaleinlage. Hero Brahms und alle, die dann abnickten, fanden geldwert anstelle eigenen finanziellen Engagements genug, dass die vorher ausgelesenen Kandidaten, wie zum Beispiel der auf freier Wildbahn gescheiterte Contichef Urban, ihren Namen und sich selbst einbrachten Warum sollten schließlich nicht auch verdiente Berater und ehemalige Vorstandsvorsitzende an die Stelle des Gesellschafters Treuhandanstalt treten, wie das jeden Tag mehr oder weniger honorige Liquidatoren taten, muss sich Hero Brahms gedacht haben. Aber im Gegensatz zu denen bekamen

die Manager der KG´s Gesellschaftsanteile übertragen und damit Gewinnpotentiale bei erfolgreicher Sanierung. Ich wundere mich bis heute, dass die deutsche Öffentlichkeit und vor allem die Wirtschaftspresse dieses Bereicherungsmodell stillschweigend und ohne Diskussion zur Kenntnis nahm, während gleichzeitig die Eigentumsdebatten und der Streit um alte Vermögensrechte voll entbrannt war.

 

Der Einstieg in so eine Management KG  war ein Thema auf der Direktorenkonferenz in Weimar. Ohne Kapitaleinsatz und bei garantierter Liquidität für das Unternehmen  durch die Treuhandanstalt wollte jeder gerne Kommanditist werden. Aber schnell wurde deutlich, dass die Gesellschafterpöstchen längst vergeben waren.

 

Auch ich hatte, um keine Möglichkeit auszulassen, meine unmittelbare Zukunft in der Region abzusichern, an Dr. van Scherpenberg geschrieben: „Hiermit melde ich mein Interesse an der Mitarbeit in einer solchen KG, möglichst weiterhin im Raum Halle, nach der für den Herbst dieses Jahres geplanten Beendigung meiner operativen Tätigkeit in der Niederlassung Halle an. Mit freundlichem Gruß. Antwort kam am 27.02.92: Sehr geehrter Herr Klamroth, mit BK (Bürokommunikation) vom 13.02.92 haben Sie mir Ihr Interesse an der Mitarbeit in einer Management KG nach Beendigung Ihrer Tätigkeit in der Niederlassung Halle zur Kenntnis gegeben. Das Privatisierungskonzept im Rahmen einer Management KG wird im I. bzw. II     

Quartal dieses Jahres in einer Pilotphase anhand von zwei konkreten Projekten überprüft. Nach Abschluss der Testrunde - dies müsste ca. Mitte des 3. Quartals 1992 sein - wird der Vorstand über die weitere Privatisierung im Rahmen von Management KG`s entscheiden. Für die personelle Ausstattung der darauf folgenden KG haben wir Ihr Interesse vorgemerkt.” Dabei ist es geblieben.

 

In Halle und im ganzen Niederlassungsbezirk hatte sich herumgesprochen, dass „die

Treuhand” zum 30. September 1992 fertig sein wollte. Für die Unternehmen, die trotz aller Bemühungen noch keine erfolgversprechenden Privatisierungsverhandlungen laufen hatten, wurde das zum Spießrutenlaufen. So erging es der Halleschen Baumaschinen AG. Sie stand wie schon erwähnt unter den Fittichen des Aufsichtsratsvorsitzenden Helmuth Wieczorek, Mitglied des Deutschen Bundestages und damals haushaltspolitischer Sprecher der SPD-Fraktion. Er schrieb am 30. Juni 1992 an den Niederlassungsleiter; ...„in der letzten Zeit verdichtet sich der Eindruck bei den Mitarbeitern des Unternehmens und auch bei mir, dass das Ziel, das Unternehmen und die Arbeitsplätze im produzierenden Bereich in Halle zu erhalten, nicht mehr durchgängig Priorität hat. Aus Äußerungen, die aus dem Bereich der Niederlassung Halle kommen, schließt man, dass das Unternehmen liquidiert werden soll. Sehr geehrter Herr Dr. Dickerhof, in der Vergangenheit habe ich mit dem für uns zuständigen Direktor Klamroth hervorragend zusammengearbeitet, ich kann sagen, es war eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Es gibt für mich keinen Grund zur Klage. Ich richte dieses Schreiben an Sie, weil ich glaube, dass sich die Beurteilungssituation bei der Treuhandanstalt Halle zuspitzt und vielleicht nicht alle positiven Entwicklungen gewürdigt werden können... Mein Ziel, und das will ich noch einmal sehr deutlich machen, ist die Erhaltung des Unternehmens in einer wirtschaftlich machbaren Größenordnung mit dem Ziel, es privatisierungsreif zu machen und der Privatisierung zuzuführen...Sollte sich diese meine Grundauffassung nicht mit der von der Treuhandanstalt decken, würde ich meinen Auftrag an Sie zurückgeben müssen; als Liquidator von Arbeitsplätzen stehe ich nicht zur Verfügung, und ich glaube, dass wir im Augenblick keinen Grund für einen solchen endgültigen Schritt haben dürften..”

 

Die Hallesche Baumaschinen AG ist tatsächlich mit vereinten Kräften an ihr Ziel gekommen, wenn auch erst nach dem Stichtag 30. September 1992.

 

Das angeblich letzte Unternehmen, das in Halle in völliger Übereinstimmung mit den formalen, wieder und wieder in Zwischenresümees mit dem Vorstand der Treuhandanstalt von Dickerhof festgezurrten Kriterien der Zielerfüllung am 24. September 1992 privatisiert wurde, war die symbolträchtige Halloren GmbH Schokoladenfabrik. Das Spektakel der Vertragsunterzeichnung und seiner Siegesfeier hatte sich Dr. Dickerhof größer vorgestellt, eigentlich war der Hallenser und damalige F.D.P Vorsitzende und Außenminister Dietrich Genscher erwartet worden. Es gab uns aber nur das zu diesem Zeitpunkt für die Niederlassungen zuständige Vorstandsmitglied Dr. Wild die Ehre. Der hielt eine seiner monotonen Reden, aber immerhin, er bestätigte offiziell: Wir hätten das Ziel erreicht.

 

Keiner der Direktoren hatte bis dahin den angekündigten Auflösungsvertrag und damit Gewissheit über seine unmittelbare Zukunft bekommen, kein Wort war bis dahin über die angekündigten Zielerfüllungs- und Bleibeprämien verbindlich gesagt oder geschrieben worden.

 

 

Geschäftsstelle einer Bundesanstalt

oder Mitteldeutsche Unternehmens Beratung AG? 

Was kommt nach der Treuhandanstalt ?

 

Am Mittwoch, den 15.01.92, nach dem Schock durch die Bekanntgabe der

prämienbehafteten Zielvorstellung des Vorstandes der Treuhandanstalt hatte ich folgende Mitteilung an Dr. Dickerhof unter dem Betreff „Zielvereinbarungen für 1992, Privatisierung der Niederlasssung Halle der Treuhandanstalt” geschrieben:

Sehr geehrter Herr Dr. Dickerhof, meine Kollegen und ich haben uns im Zusammenhang mit der Formulierung und Abstimmung der Ziele nach dem von Berlin vorgeschlagenen Hay-System über folgende Idee unterhalten:

 

Ich schlage vor, die in Halle besonders günstige Platzierung, Strukturierung und inzwischen erreichte Effizienz unserer Organisation ab einem bestimmten, noch festzulegenden Stichtag innerhalb des Jahres 1992 auf eigene Rechnung weiter zu nutzen. Ich bin sicher, dass eine bürotechnisch so gut ausgestattete und bis dahin mit austrainierten Mitarbeitern versehene Niederlassung dankbar von großen Klienten, wie Banken, Versicherungen, Großkonzernen hinreichend ausgelastet werden kann. Hinzu könnte kommen, die nach Beendigung des operativen Firmengeschäftes in jedem Fall weiterlaufende Arbeit der Treuhandanstalt auf den Feldern Vertragscontrolling, Vermögenszuordnung, Kommunalvermögen, Landwirtschaft, Sondervermögen und Liegenschaft als Dienstleistung gegen Entgelt für die THA zu übernehmen. Die TLG-Außenstelle könnte wie bisher als „Untermieter” bei uns weiterarbeiten. Meine Kollegen und ich sind sicher, dass wir im übrigen genügend Beratungsprojekte persönlich aufbringen, um das Büro mit einer Mannschaft von ca. 100 Leuten auch zukünftig ertragreich auslasten zu können. Der Vorstand der Treuhandanstalt könnte mit dieser Idee ein weiteres, in der Öffentlichkeit sicher positiv aufgenommenes Beispiel setzen unter dem Stichwort „die Treuhandanstalt privatisiert sich selbst”. Der Vorschlag hat weiterhin den Vorteil, dass wir alle einen definitiven Endpunkt unserer Dienstzeit für die Treuhandanstalt hätten, dies jedoch erst nach Erfüllung der oben angegebenen Ziele und Ausschöpfung der damit verbundenen Inzentives. Ich würde mich freuen, wenn Sie diesen Vorschlag zunächst im Kreise der Direktoren aufgreifen und uns damit Gelegenheit geben würden, Sie zu überzeugen. Mit Ihrer Hilfe würden wir dann sicher den richtigen Zeitpunkt für die Durchsetzung eines durchgearbeiteten Konzeptes in Berlin finden. Gez. Klaus K. Klamroth, Direktor Beteiligungen.

 

Dr.Dickerhof stimmte zu und brachte nach einem seiner nächsten Berlinbesuche zurück, Frau Breuel hätte den Vorschlag als eine charmante Idee bezeichnet. Jetzt wurde fieberhaft gearbeitet.

 

Am 21.04.92 lag der 1. Entwurf  eines Konzeptes vor und der Kreis der Gründer stand fest. Es waren neben Glock, der sehr schnell aufgesprungen war, und mir, die externen Berater Dr. Harder und Dr. Bauer, die Glock plausibel ins Spiel gebracht hatte. Der eine ein Vertriebsfachmann aus der Computerbranche, der andere ein leibhaftiger Bürgermeister einer kleinen Gemeinde aus dem Nördlinger Ries, der sich nebenher beratend nützlich gemacht hatte. Den brauchten wir für „Kommunales”, und da wären zum Beispiel innovative Finanzierungsideen für die allen ins Auge springenden Notwendigkeiten von Strukturveränderungen umzusetzen gewesen. Beides patente Leute und in Halle mit Erfolgsausweisen versehen. Beide deckten die Felder ab, die der Verkäufer Glock und der Organisator Klamroth offen ließen. Also frisch an´s Werk.

 

Dr. Dickerhof wollte elder statesman bleiben, und wurde dann einvernehmlich Aufsichtsrat der von der Rechtsabteilung der Treuhandanstalt aus Transparenzgründen bevorzugten Gesellschaftsform der Aktiengesellschaft Mitteldeutsche Beratungs AG. Scholten wollte ohnehin in Pension gehen, Harrer war sich nicht sicher, denn er könnte ja weiter arbeiten für die Treuhandanstalt in der Phase „danach”. Unsere Vorhaltungen, er sollte doch seine Erfahrungen als Leasing-Banker in die Finanzierungsmodelle für unsere Klientel einbringen, lösten keine Begeisterung bei ihm aus.

 

Am 04.06.92   lag das in rot gebundene Konzept für die Mitteldeutsche Unternehmensberatung vor. Es war streng limitiert und für die erlauchten Empfänger, darunter das Exemplar  Nr.1 für den  Generalbevollmächtigten der Treuhandanstalt, Dr. Norman van Scherpenberg, das Exemplar Nr. 2 für das noch zuständige Vorstandsmitglied für die Niederlassungen Dr. Wolfgang Klinz. Der zeigte unverhohlenes Interesse am Mitmachen.  

 

In Berlin war den Vorständen und ihren Stabsabteilungen inzwischen deutlich geworden, dass es einen abrupten Endtermin mit dem letzten Privatisierungsvertrag wie in Halle mit der bekannten Schokoladenfabrik und ihren Hallorenkugeln inszeniert, nicht geben konnte. Die Aufgabe und Arbeit der Treuhandanstalt bestand eben nicht nur aus „Privatisieren”.  Zunächst wurde die Zeit danach verschämt „Phase 2” genannt.

 

Es begann im Juni 1992 eine hektische Konzeptfindungsarbeit und Organisationstüftelei und obendrein noch der Versuch, die stark gewucherte Anstalt selber effizienter zu machen. Inzwischen hatte sich eine Abteilung des Bundesrechnungshofes im gleichen Gebäude etabliert, und ich kann mir vorstellen, dass die beamteten Rechnungsprüfer dem Bundesfinanzministerium bald in den Ohren lagen angesichts der Milliarden, die in Berlin schnellfüßig bewegt wurden.

 

Ich tanzte nun gleichzeitig auf vier Hochzeiten an zwei verschiedenen Orten, Berlin und Halle. Erst im Nachhinein sehe ich darin die maßlose Selbstüberschätzung meiner Kräfte und Möglichkeiten.  Niemals in meiner beruflichen Karriere habe ich mich dermaßen strapaziert und unter Zeitdruck gesetzt und schließlich einen solch grandiosen Misserfolg produziert, wie in diesem Sommer 1992. Im selbst auferlegten Stress ging die Wahrnehmung verloren, dass die Entwicklungen ganz anders als gedacht verliefen.

 

Ich raste zwischen Berlin und Halle hin und her, um das Projekt „Mitteldeutsche Unternehmens Beratung, „MUB” voranzubringen, und um der Alternative „Geschäftsstellen-Organisation” auf die Beine zu helfen, beides bedingte sich. Daneben machte ich meine Arbeit in Halle, um mit den Kollegen und dem ehrgeizigen Dr. Dickerhof an das mit Prämien winkende Ziel des Schlussverkaufs am 30. September ´92 zu kommen und obendrauf tagte ich noch mehrfach mit einem handverlesenen Ausschuss in der Zentrale, der darüber diskutierte, wie die Effizienz der Behörde gesteigert werden könnte.   

 

Der Generalbevollmächtigte Dr. van Scherpenberg hatte sich Anfang Juni 1992 ein sogenanntes „Effizienz Kränzchen” ausgedacht, nachdem Frau Breuel in einer Niederlassungsleitersitzung am 27. Mai die „Bürokratisierung der Treuhandanstalt” beklagt hatte. Im Protokoll der Sitzung heißt es: „Frau Breuel fordert angesichts des besorgniserregenden Anwachsens von Vorschriften und Vorgaben der THA zu konstruktiven Vorschlägen auf, die der Abwehr bürokratischer Auswüchse dienen”.

 

Ich hatte die Ehre, Teilnehmer dieses „Kränzchen”zu sein, das zwar mit Kaffee aber ohne Kuchen ablief zusammen mit Direktoren vornehmlich der Zentrale und einer Dame, der stellvertretenden Geschäftsführerin der TLG, Frau Krüger. Im Hinterkopf hatte ich, mein eigenes Projekt bei diesen Gelegenheiten bei einflussreichen Leuten befördern zu können.

 

Die erste Sitzung fand am Donnerstag, den 11. Juni unter der Leitung des Personalvorstandes Föhr ohne den Initiator statt und begann erst um 18 Uhr. Der geregelte Betrieb im großen Haus an der Leipziger Straße war längst vorbei, der Besprechungsraum nicht vorbereitet und die eintrudelnden Teilnehmer mehr oder weniger abgeschlafft und ratlos, worum es denn eigentlich gehen sollte. In den folgenden Sitzungen wurde klarer, dass es eigentlich um nichts ging, trotzdem freute ich mich über die vielen Pragmatismen, die ich mit dem obersten Datenverarbeiter und  Organisator Köbler teilte und wunderte mich über die sture Eigenbrödelei vor allem der sogenannten kaufmännischen Direktoren, besonders eines Dirk Groß-Blotekamp zum Beispiel, dem die im Laufe der Zeit immer lästigeren Niederlassungen angehängt worden waren, als sie in die Verantwortung von Vorstand Wild wechselten. Die kaufmännischen Direktoren waren in den Unternehmensbereichen eingeführt und den Branchendirektoren zugesellt worden um des „Vieraugenprinzipes” willen. Tatsächlich waren sie eine Triebfeder des schon erwähnten Parkinson´schen Gesetzes, nachdem Organisationen unentwegt wuchern und so auch die Treuhandanstalt inzwischen unhandliche Dimensionen angenommen hatte. Am 1. Januar 1991 hatte der Vorstand die Aufbauorganisation der Treuhand umgestaltet. Es entstanden fünf divisional orientierte Unternehmensbereiche, die in Branchendirektorate untergliedert waren. Nun ähnelte die Organisationsgliederung  wieder mehr der branchenbezogenen Industrieverwaltungsstruktur der DDR und entsprechende Bürokratismen konnten sich breit machen. Geschäftsverantwortung für Privatisierung, Beteiligungsführung und  Unternehmensfinanzierung lagen in einer Hand. Und diese Hand war nur auf  Privatisierung getrimmt. Frau Breuel trieb ihre Vorstände an. Sie hatte sich schon im Mai 1992 vorgenommen, den Abschluss des operativen Geschäftes gegenüber dem schon mehr als ehrgeizigem Ziel des Jahresendes 1994 um ein Jahr zu beschleunigen. Als ich am 3. November 1990 bei Frau Breuel saß, hatte sie mir noch einen rein funktionalen Organisationsentwurf vorgelegt. Durch diese neue, sogenannte Matrixstruktur für die Aufbauorganisation der Berliner Zentrale, die aber leider nicht in sich  konsistent war, wurden die funktionalen Verantwortlichkeiten unübersichtlich. Hinzu kamen die recht unterschiedliche Risikobereitschaft der verantwortlichen Vorstände für die Unternehmensbereiche. Das excessive Bedürfnis nach Sicherheiten  des Vorstandsmitgliedes Dr. Hans Krämer zum Beispiel hatte zu  einem Regelwust für den Immobilienverkauf geführt, der den Ermessensspielraum auf ein Minimum zusammengedrückt hatte und mit schneller Privatisierung nicht mehr zu vereinbaren war. Das mögen wohl  Auslöser für die ergebnislosen Palaver gewesen sein. Dagegen hatte mir van Scherpenberg offensichtlich zugedacht,  an Beispielen aus der Niederlassung Halle darüber beizutragen, wie es um Sanierungsprojekte für Betriebe der Treuhandanstalt stünde und was in diesem Bereich beschleunigt und verbessert werden könne, damit darüber wenigstens einmal geredet würde. Es gab im Organisationsplan der Treuhandanstalt für die Zentrale in Berlin die Beteiligungsfunktion ja nicht. Deren Aufgaben und darunter die nach Treuhandgesetz gleichwertig zur Privatisierung ausgewiesene Sanierung waren in die branchenorientierten Direktorate integriert und wurden dort vernachlässigt, worüber sich die Gewerkschaften, insbesondere die IG Metall immer häufiger beschwerten. Auch im „Kränzchen” stellte sich schnell heraus, dass offenbar nirgendwo gewollt und bewusst von der Treuhandanstalt saniert wurde. Der Glaubenssatz hieß: Die Treuhandanstalt räumt der Sanierung durch private Investoren den Vorrang ein. Die Kredite, die ja reichlich verbürgt und von den Banken dann gerne vergeben wurden, hießen meist „Liquiditätskredite” und waren fürs Überleben bis zur Privatisierung gedacht. Der Geldfluß, der anfangs beinahe sträflich locker und unbürokratisch von der Treuhandanstalt ausgelöst worden war, wurde jetzt zäher und zäher und ließ manch gutes Projekt austrocknen oder gar nicht erst entstehen. Die Direktoren für Finanzen hatten eben ihre prämienbehafteten Ziele und die hießen wie gesagt „Verminderung des Obligos”. Infolgedessen waren meine Ausführungen über Selbstverständlichkeiten wie zum Beispiel Rentabilitiätsberechnungen  und -Kontrollen als Voraussetzung für die Vergabe von Investitionskrediten möglicherweise in Protokollauszügen ganz gut geeignet, dem Verwaltungsrat auch Sanierungsaktivitäten nachzuweisen, so marginal unsere Hallenser Projekte auch waren. Unisono folgten die meisten hohen Beamten und verantwortlichen Politiker der Bundesrepublik Deutschland dem Credo der Frau Breuel, dass sich die Frage der Sanierung gar nicht stelle, weil dann praktisch alle Unternehmen in der früheren DDR hätten saniert werden müssen und dafür die Manpower gefehlt hätte. Im übrigen argumentierte sie unter dem Beifall der Auguren damit, dass mit den  Investoren mehr als Sanierung, nämlich Synergieeffekte, Technologie und vor allem Marktanteile nach Ostdeutschland geholt werden sollten. Der dann zum Wirtschaftsminister aufgestiegene Vorstand Rexrodt dagegen gab für seinen Unternehmensbereich zu Protokoll: Es gab eine Strategie, es gab Prinzipien, Grundüberlegungen, aber letztlich eine Sanierung nur orientiert an den Umständen des Einzelfalls. Sein Vorgänger und Parteifreund Möllemann ließ im Bundes-Wirtschaftsministerium immerhin ein Konzept entwerfen, das eine aktive Beteiligung an der Investitionsfinanzierung vorsah. Es wurde im Herbst 1992 beschlossen, obwohl es nach seinem Bekunden keineswegs nur Zustimmung gefunden hatte. Der Bundesrechnungshof hatte als erster die wenig konkrete Beschreibung der Sanierungsaufgabe in den Regelwerken der Treuhandanstalt moniert und die unvollständige Festlegung der Kriterien zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit kritisiert.

 

Alle Teilnehmer mokierten sich in diesem wiederholt bis zum 25. August 1992 tagenden Kränzchen, das in vielen Details Remedur schaffen wollte, über die Inflation der Berater und hinterfragten die ökonomische Vertretbarkeit ihrer Honorare. In § 9, Absatz 3 des Treuhandgesetzes hieß es zwar „zur Verbesserung der Ertragslage von Unternehmen sowie für die Sanierungsprogramme sind in geeigneten Fällen externe Berater heranzuziehen”. Aber im Bereich der Treuhandanstalt waren schon 1991 20%  der Beschäftigten Berater. 1992 erhöhte sich der Anteil auf 35 %.  Sie wurden in allen Bereichen der Anstalt eingesetzt und kosteten 1992 insgesamt 460 Millionen DM, während für die dreifache Zahl der fest angestellten Mitarbeiter „nur” 360 Millionen ausgegeben  wurden. Norman van Scherpenberg schmetterte die Maulerei der Kränzchenteilnehmer ab. Top-Priorität war und blieb, koste es was es wolle, das Unternehmen Treuhandanstalt so bald wie möglich zu Ende zu bringen.

 

Mir dämmerte, dass das „Kränzchen”  nur ein  Ventil zum Dampf ablassen sein sollte, damit der Druck im Kessel gefeuert von immer deutlicher zutage tretenden Missständen die politische Mission der Frau Breuel nicht gefährde.

 

Aber ich konnte immerhin mein Projekt „MUB” nach solchen Sitzungen bei ihm zur Sprache bringen und seine Kommentare für die weitere Detailarbeit am Konzept mitnehmen. Fast väterlich war sein drohender Zeigefinger, die Kosten des Geschäftsbesorgungsvertrages im vorliegenden Entwurf seien zu hoch, ich solle noch mal  rechnen.  Danach war ich guten Mutes.

 

Mit dem Problem „Niederlassungen in der Phase II ”, also in der Zeit nachdem Frau Breuel das Schild Treuhandanstalt am ehemaligen Haus der Ministerien in der Leipziger Straße abmontiert haben würde, befasste man sich in einer Niederlassungsleitersitzung am 27. Mai 1992. Im Protokoll heißt es darüber: „die von Herrn Dr. Klinz dargestellten Zielerreichungsgrade im Bereich der Niederlassungen lassen auf das Auslaufen der Phase I zu den vorgesehenen Zeitpunkten schließen, so dass kurzfristig Handlungsbedarf besteht... Herr Dr. Klinz und Herr Dr. Dickerhof mahnen Überlegungen grundsätzlicher Art zur Anpassung der Niederlassungsstruktur an, die sich zum Beispiel sowohl in der Anzahl als auch im Namen der Niederlassungen widerspiegeln sollen.” Dies und die Frage des ob und wie die TLG in diese Umstrukturierungen einzubeziehen ist, wird kontrovers diskutiert. Im Protokoll heißt es weiter: ”Noch vor dem Ausscheiden der Mitarbeiter aus den Niederlassungen muss eine Entlastung oder eine vergleichbare Regelung erfolgen. Die in diesem Zusammenhang anzufertigenden Übergabeprotokolle sollten Bestandteil einer abzuschließenden Aufhebungsvereinbarung werden.”

Ein Aufräumen der Schreibtische war tatsächlich bitter notwendig geworden, insbesondere bei den Privatisierungsreferenten hatte sich inzwischen das Chaos ausgebreitet.

 

Das Direktorat Niederlassungskoordination in Berlin unter Herrn Dierk machte sich also an die Arbeit, wie dies zu regeln sei und ließ sich natürlich auch wieder beraten, diesmal von der Firma Arthur Andersen. Was lag näher, als wieder die „Musterknaben” aus Halle zum Versuchskaninchen zu machen und mit unserer Niederlassung an das dürre Gerüst der Andersenschen Pläne Fleisch zu bringen. Wieder sagte ich mir, das kann mein Projekt nur fördern, mach´ mit. Wenn wir mit unserer Dienstleistungsidee ins schwarze treffen wollen, müssen wir mit herausarbeiten und wissen, wo die Aufgaben der Nachtreuhandzeit liegen, wie sie voraussichtlich aussehen und auf welchen Grundlagen sie fußen werden.

 

Die Übergabeprotokolle wurden sofort zu einem Alptraum der Privatisierer. Das konnten die Arthur Andersen Leute nicht verstehen, die die schöne Formulierung „Verbesserung der Ordnungsmäßigkeit bei der Organisation und Dokumentation von Arbeits- und Entscheidungsabläufen in der THA Niederlassung Halle” aufgeschrieben hatten. In jeder anderen Formation in Wirtschaft oder Verwaltung mit ausgebildeten Mitarbeitern wird das Aufräumen der Schreibtische als eine zwar lästige aber selbstverständliche Pflicht angesehen. Nicht so bei den früh hochgelobten und von Berufserfahrung meistens völlig unbeleckten Privatisierungsreferenten jener Zeit, jedenfalls in Halle. Glock sträubte sich solange er konnte dagegen und das Organisationsteam formalisierte sicherheitshalber im vorhinein  „Fehlanzeigen”, damit eine persönliche Entlastung auch beim unordentlichsten Sachbearbeiter zur Not noch durchführbar wurde. Seine im Lauf der Monate außer Rand und Band geratene Truppe mit ihren chaotischen Handakten, konnte oft wichtige Gutachten und Vertragsbestandteile nicht mehr finden und beibringen. Die an systematischere Arbeit gewöhnten Mitarbeiter der Ressorts Finanzen und  Personal lieferten ihre Unterlagen ohne größere Probleme ab. Im Beteiligungsdirektorat mit der Dokumentation gab es diese Schwierigkeiten ohnehin nicht. Dort lief schließlich alles zusammen, nicht ohne erneutes Hickhack zwischen den maulenden Referenten aus der Privatisierung und meinen Mitarbeitern.

 

Die Vorbereitungen dazu umfassten 10 Sitzungen im großen Kreis, die abwechselnd in Halle und Berlin stattfanden, bis das Konzept reif zur Vorstandsvorlage war. Schwerpunkt der Aufgaben wurde das sogenannte Vertragscontrolling. Schließlich waren über zehntausend Investitionszusagen und Beschäftigungsgarantien auf ihre Einhaltung zu prüfen, die von den Käufern gegeben worden waren. Und mit einer quantitativen  Prüfung war es  nicht getan, denn zurückhaben wollte die Treuhandanstalt natürlich keinen der veräußerten Betriebe, wenn die Zahl der Mitarbeiter mit den garantierten Arbeitsplätzen oder das für Investitionen ausgegebene Geld nicht mit der Investtionszusage übereinstimmten.

 

Wie immer und überall, wo Menschen zusammenarbeiten, war das heißeste Eisen, das angefasst werden musste, die Personalausstattung. Hier ging es um die Sicherheit und die Zukunft von Menschen, die bei der Treuhandanstalt relativ hoch bezahlt wurden. Ein heikles Ringen hatte ich nun zu bestehen. Auf der einen Seite brauchte die geplante Mitteldeutsche Unternehmens Beratung AG MUB die besten Leute, die wir in der Niederlassung hatten, und zwar möglichst  in ausgewogener Struktur bezogen auf den Beruf, auf Erfahrungen, das Lebensalter, die Risikoakzeptanz und die regionale Herkunft. Diese Mitarbeiter musste man jetzt ansprechen, denn sie hatten in der Regel viele Optionen für ihren weiteren Lebens- und Berufsweg und wenig Neigung,  ihre Arbeit in der kommenden Phase II in vorgezeichneten Beamtenlaufbahnen und nach absehbarer Zeit auch noch schlechter bezahlt fortzusetzen. Die, die nicht von uns angesprochen wurden, fühlten sich natürlich zurückgesetzt und waren nicht sonderlich gut auf das Projekt MUB und seine Betreiber zu sprechen. Sie hofften im Gegenteil, noch möglichst lange mit in dieser Phase II bei der Treuhandanstalt überwintern zu können.

 

Wie in großen Organisationen gang und gäbe war es auch in der Treuhandanstalt nicht allzu schwierig, an Protokollkopien zu kommen. Und da stand in einem solchen über eine Abstimmungsbesprechung am 21. Juli in Berlin unter NL Halle: Herr Klamroth erstellt so schnell wie möglich eine personenspezifische Aufstellung, die folgende Punkte beinhaltet: Mitarbeiter Phase II vorgesehen  Ja/Nein; Mitarbeiter für MUB vorgesehen Ja/Nein. Mein eigentlich zuständiger Kollege Scholten war gar nicht entzückt davon, dass mir die Entscheidung allein überlassen werden sollte.  Außerdem war er voll auf seine Zielsetzung zum 30. September 1992 abgefahren, die im Januar wie alle Ziele festgeschrieben worden war und einen weit geringeren Personalstand vollkommen unabhängig von der jeweiligen Qualifikation vorsah, als jetzt unsere Organisationsplanungen hervorgebracht hatten. Die Amerikaner nennen das wie gesagt kühl und treffend „head count” und ein möglichst niedriger sollte Scholten nach dem 30. September 1992 seine Prämie einbringen.

 

Trotzdem kam ich mit den Vorbereitungen für die MUB gut voran, weil ich den Personaldirektor Walter Bellwied und seinen Nachfolger Dr. Kristian Dorenberg bei den Planungssitzungen in Berlin häufig traf und meine Vorstellungen für die Personalzusammensetzung durchbringen konnte. Dazu gehörte auch, dass für die ausgewählten Mitarbeiter, meine Kollegen und für mich selbst in der voraussehbaren Übergangszeit schon Nebentätigkeiten für die MUB zugelassen werden sollten.

Ich stieß zwar nicht gerade auf die Begeisterung, die ich erhofft hatte. Aber das verbuchte ich als weiteres Indiz dafür, dass die Personalleute der Treuhandanstalt eigentlich immer am Rande ihrer individuellen Belastbarkeit zu sein schienen und deshalb wenig Durchblick hatten. In Halle gärte es weiter unter den Mitarbeitern.

  

Nebenbei liefen die Gründungsvorbereitungen für die Mitteldeutsche Unternehmens Beratung AG MUB. Aus Zeitgründen mussten wir uns einen AG-Mantel für 100  Tausend DM kaufen. Nachdem wir die Anteile daran zu 40, 40, 20 zwischen Glock, mir und Dr. Otto Harder ausgehandelt hatten, wurden wir alleinige Aktionäre der erworbenen Aktiengesellschaft für Grundbesitz in Osteuropa mit Sitz in Stuttgart.Es war nun der Sitz nach Halle zu verlegen und die Gesellschaft umzubenennen. Dazu bedarf es der Überzeugung erst der zuständigen Industrie- und Handelskammer, dass in unserem Fall die Führung einer Region im Namen der Gesellschaft gerechtfertigt sei und dann des Amtsgerichtes als Hüterin des Handelsregisters. Ich hatte inzwischen Interesse an unserem Projekt MUB unter Kollegen auch aus anderen Niederlassungen gefunden und wie schon erwähnt das Wohlwollen des Vorstandsmitgliedes Dr. Klinz, sodass ich die Hallenser Kammer davon überzeugen konnte, dass hier ein Unternehmensprojekt mit Niederlassungen in allen anderen Neuen Ländern heranreifen könnte, dass den Namen Mitteldeutsche Unternehmens Beratung verdiente.

 

Es hatte tatsächlich schon ein intensiveres Gespräch über die Ab- und Aussichten der MUB mit dem Kollegen Künkele von der Niederlassung Erfurt gegeben, wobei die Erfurter diesem Treffen in ihrer Besorgnis anzuecken eine fast konspirative Note gaben. Wir hatten natürlich unter den Beteiligungsdirektoren unsere informellen Treffen, die sich aus Gründen der Handhabbarkeit in unserem Raum auf die südlichen ehemaligen DDR-Bezirke beschränkte. Mein Eindruck war damals, dass mein Projekt abwartend zwar, aber mit positivem Interesse verfolgt wurde. 

 

Was ich nicht wusste war, dass mein Kollege Glock zusammen mit „unserem” Bürgermeister und Konzeptschreiber Dr. Bauer, mit dem er vor den Toren Halles einen Wohnsitz teilte, von sich aus ohne Abstimmung mit mir beim Amtsgericht in Halle die Mitteldeutsche Unternehmensberatung als GmbH und nicht als Aktien - Gesellschaft bereits angemeldet hatte. Die Verwirrung zwischen Neuanmeldung, Umbenennung einer Osteuropa AG auf diesen Namen und die Sitzverlegung dieser AG dann nach Halle war heillos und machte noch erhebliche Schwierigkeiten. Der zur Zeit der Anmeldung noch zuständige Amtsrichter Dreßler, den ich im Zusammenhang mit der beschriebenen Konsumpleite kennen gelernt hatte, war inzwischen wegen zu enger Zusammenarbeit mit dem gräflichen Verwalter dieses Konkurses seines Amtes enthoben worden und seine Nachfolger blickten durch das Kuddelmuddel, das Glock und Dr. Bauer angerichtet hatten, nicht mehr durch.

 

Es gab eine abenteuerliche Diskussion mit meinen Gründungskollegen über eine geeignete Persönlichkeit für den Aufsichtsratsvorsitz, dessen gesetzlich vorgegebene Bedeutung keinem von Ihnen so recht klar war. Die Regularien überließ man mir. Ich war schließlich acht Jahre lang Vorstandsvorsitzender einer AG gewesen.

Glock, wie immer voller Einfälle, erbot sich, Lothar Späth, den er persönlich kenne,  anzusprechen und machte sich stark dafür, ihn auch zu gewinnen. Otto Harder verfertigte daraufhin eine Kurzinfo für Dr. Lothar Späth. Das war sein Metier. Unter Unternehmenszweck notierte er: Unternehmensberatung für Industrie, Handel und Dienstleister. Darunter Strategie- und Personalanalyse, Organisation,  Controlling,  und Kostenbudgetierung, Informations- und Krisenberatung sowie das Tätigwerden für Mergers und Akquisitions. Für öffentliche Auftraggeber das Angebot, Maßnahmen im Rahmen der Wirtschaftsförderung wie zum Beispiel die Implementierung von Programmen bei Städten und Kommunen durchzuführen,  Industrieansiedlungsprojekte,  Suche und die Auswahl von Investoren.

 

Als Firmenphilosophie formulierte er unsere Vorstellungen, dass  oberster Grundsatz sei,  in jedem Fall dem wohlverstandenen Interesse der Klienten den Vorrang zu geben vor allen anderen Erwägungen. Ein Auftrag werde nur übernommen, wenn der Projektverantwortliche der Überzeugung sei, wesentlich zur Lösung des angetragenen Problems beitragen zu können. Stelle sich im Verlauf des Projektes heraus, dass der Klient nicht den gewünschten Nutzen ziehen könne, sei dieser berechtigt, die Zusammenarbeit jederzeit ohne Folgekosten zu beenden. Informationen sollten strengster Geheimhaltungspflicht unterliegen. Dies gelte sowohl für die Klientendaten und -namen als auch für die Beratungsergebnisse. Zur Personalpolitik: Die Organisation werde in ihrer Struktur und der personellen Besetzung darauf ausgerichtet, eine in sich geschlossene Gesamtfirma mit einheitlichem Leistungs- und Qualitätsniveau zu bilden. Das Personal rekrutiere sich aus qualifizierten ehemaligen Treuhandmitarbeitern und hinzugezogenen, erfahrenen Unternehmensberatern. Zu den wesentlichen Auswahlkriterien gehören neben hohem intellektuellen Niveau vor allem charakterliche Integrität und die Fähigkeit zu konstruktiver Teamarbeit. Zur Auftragsabwicklung: Grundsätzlich verstehe sich die Mitteldeutsche Unternehmens Beratung AG als Ansprechpartner zur Lösung für jedes unternehmerische Problem. Jeder Auftragsannahme sollten ausführliche Gespräche mit den Führungskräften des Rat suchenden Unternehmens vorausgehen. Es werde sichergestellt werden, dass auf beiden Seiten Klarheit über die genaue Aufgabenstellung, den Zeitbedarf, die Arbeitsweise, über die Kosten und Grenzen der Beratung bestehen. Unter der Projektleitung eines Seniors arbeiteten die Berater zusammen mit bestqualifizierten Kundenmitarbeitern im Beratungsteam. Damit sei der schnelle Zugang zu relevanten internen Informationen sowie ausreichende Berücksichtigung besonderer Gegebenheiten in der Praxis des Klienten gewährleistet. Diese enge Zusammenarbeit schaffe die nötigen Voraussetzungen und das Klima für die unmittelbare Umsetzung der Untersuchungsergebnisse und die Einführung erarbeiteter Veränderungen. Aktuelle Projektfortschrittsberichte würden den Verlauf einer Studie zeigen und den Klienten jederzeit Eingriffsmöglichkeit gewähren. Zum Abschluss einer Untersuchung werde ein umfassender Bericht über die Ergebnisse vorgelegt, mit dem Führungsteam diskutiert und die durchzuführenden Aktivitäten im Hause des Klienten nach Prioritäten festgelegt. Zur Umsetzung der Ergebnisse könnten je nach Bedarf Berater auf Zeit abgestellt werden. Sollte eine ganz spezielle Anforderung bestehen, könne durch die MUB das geforderte „Know How” auch beschafft werden. Daneben könnten von Klienten erfahrene Manager auf Zeit angefordert werden, die aus unabhängiger Sicht, auf der Basis breiter theoretischer Kenntnisse und praktischer Erfahrungen die Unternehmensführung bei Problemlösungen unterstützen.

 

Lothar Späth gab keine Antwort. Die Zeit verging, und schließlich mussten wir uns neben dem von Anfang an nominierten und von der Treuhandanstalt gewünschten Dr. Dickerhof auf  Dr. Wolgang Greiner, zu der Zeit noch unbescholtener „Großinvestor” in Halle aus Göppingen und „seinen  Banker” aus Heilbronn, Lorenz Freiburg, auf den kleinsten Nenner einigen. Damit wurde ahnungslos eine neue Dimension in das Projekt gebracht. Alle drei Aufsichtsräte sollten übers Jahr in peinliche Untersuchungen verstrickt sein. Nichts deutete im Juli 1992 daraufhin.

 

Wolfgang Greiner war ein auf den ersten Blick nicht unsympathischer Schwabe, der vor einigen Jahren in die Göppinger Bellinowerke eingeheiratet hatte. Er beherzigte die alte lateinische Weisheit, durch Schweigen oder besser Nichtssagen zwar nicht den Nimbus eines Philosophen aber immerhin den des cleveren Unternehmers aus dem Ländle zu wahren. Er managte „by handy”. Ich lernte ihn erst zwei Monate nachdem ihn Glock anstelle von Späth als Aufsichtsratsvorsitzenden vorgeschlagen hatte persönlich kennen. Seine Bellinowerke stellten unter anderem die vorderen Türen für den großen Benz von Daimler her. Diese leicht nachprüfbare Tatsache war für einen Diplom-Ingenieur wie mich genug an maschinenbaulichem und unternehmerischem Image, um ihn als Aufsichtsrat zu akzeptieren. Glock und er hatten sich lange vor der Zeit in Halle sozusagen als Daimler-Zulieferer kennen gelernt. Uns gegenüber setzte der  Sportwagen und Luxuskarossen sammelnde Kollege Glock, der oft einfließen ließ, dass er nach dem bereits vollendeten vierzigsten Lebensjahr die Arbeit eigentlich nicht mehr nötig hätte, Andeutungen oben drauf, welche Reichtümer seine Marketing-Firma bei der Positionierung des Pagoden-SL für Daimler-Benz verdient hätte und welche klotzigen Gewinne Greiner mit seiner Bellino machte.

 

Greiner hatte inzwischen eine ganze Reihe von Firmen von der Niederlassung Halle der Treuhandanstalt gekauft. Dass er die letzten sechs Erwerbungen, darunter die Feinmechanischen Werke FEHA in Halle mit Herrn Dr. Weiler als Geschäftsführer und den renommierten Schwerapparatebau „Dampfkesselbau Hohenturm” vor den Toren der Stadt nicht bezahlt hatte, wurde zwar im Kollegium diskutiert, aber als ein Routineproblem des Finanzressorts angesehen. Glock tat das seine dazu, um mit dem Hinweis auf noch unerledigte Restformalitäten Fragen  nach der Bonität des Investors Greiner zu zerstreuen. Die Herren Dr. Greiner, Dr. Dickerhof und Freiburg wurden also als Aufsichtsräte der Mitteldeutschen Unternehmens Beratung AG  nominiert und am 17.10.92 in Stuttgart auch beurkundet.

 

Zunächst aber war ein Vertragsentwurf zu den Einzelheiten der Geschäftsbesorgung für die Treuhandanstalt durch die MUB zu entwerfen und mit den Berliner Treuhandkollegen zu diskutieren und auszuhandeln. Dann musste das Konzept einer Vorstandsvorlage für Frau Breuel und ihre Vorstände für das Projekt der Privatisierung einer ganzen Niederlassung der Treuhandanstalt  ausgearbeitet werden. In der Niederlassungsleitertagung vom 10. Juli war allen Teilnehmern schon mitgeteilt worden, dass „die Niederlassungskoordination vom Vorstand mit der Prüfung der Realisierbarkeit einer Privatisierung der Niederlassung Halle beauftragt wurde”. Am 22. Juli schreibt Direktor Dierk als Chef der Niederlassungskoordination an seinen Vorstand Dr. Wild  unter dem Betreff Stand der Vorbereitungen für das Sonderprojekt Halle „MUB” : „seit Ihrem Auftrag vom 3. Juli 1992 bezüglich einer Vorstandsvorlage zur Übertragung der Geschäftsstellenaufgaben der Niederlassung Halle  auf eine privatwirtschaftlich arbeitende Gesellschaft MUB wurden bisher zwei Abstimmungsbesprechungen mit sämtlichen von der Maßnahme betroffenen Bereichen der Zentrale durchgeführt. Es wurde festgestellt, dass es keine grundsätzlich unlösbaren Probleme gibt, die der Übertragung von Geschäftsstellenaufgaben auf eine privatwirtschaftlich arbeitende Gesellschaft entgegenstehen”. Angesprochen und um ihre Stellungnahme gebeten worden waren die Rechts- und die Revisionsabteilung, das zentrale Beteiligungs-Controlling, die zentrale Abwicklung, das Personalressort, die Organisation und EDV, der zentrale Finanzbereich, die TLG und die BVVG. Die eingesammelten Stimmen hielten sachlich nicht nennenswert dagegen, verteilten sich in den je nach Temperament und Interesse ausgedrückten Meinungen jedoch über die gesamte Breite zwischen Zustimmung und Ablehnung. Am kürzesten und in für ihn typischer Weise drückte sich Herr Tränkner, der Herr der Abwicklung am 7.8.1992 in einer Mitteilung an Herrn Dierk aus: „ich muß Ihnen mitteilen, dass das Direktorat Abwicklung der Privatisierung der Niederlassung Halle in der bisher vorgelegten Konzeption nicht zustimmt. Der Grund liegt in den Verhaltensweisen der Verantwortlichen der Niederlassung, die bereits in ihrer abhängigen Tätigkeit von der Treuhandanstalt abwicklungsrelevante Hinweise nicht befolgen....” Dabei hatten seine Abteilungsleiter für Koordination und Recht, Frau Möller und Herr Rechel, vorher in einer 4-seitigen Mitteilung sehr detailliert zusammengefasst, was ich mit Ihnen ausführlich diskutiert und erarbeitet hatte, nämlich wie die Zusammenarbeit mit der MUB im einzelnen ablaufen könne und solle.

 

Rechel war übrigens derselbe, der wenig später selber einige Millionen als Liquidator auf eigene Rechnung von der Treuhandanstalt, abgesegnet von seinem ehemaligen Chef Tränkner, kassierte. Die Treuhandanstalt hat insgesamt sieben ehemalige Mitarbeiter des Direktorates Abwicklung  als Liquidatoren eingesetzt. Im Kleinen und auf Personen bezogen, denen man sich erkenntlich zeigen wollte, funktionierte die „Privatisierung” von Funktionen der Treuhandarbeit also durchaus und auf für die Betroffenen sehr einträgliche Weise.

 

Am 20. August legte die Niederlassungskoordination dem Vorstand Dr. Wild den „Sachstandsbericht und Beschlußvorschlag für die Klausurtagung des Vorstandes” unter dem Titel „Privatisierung der Niederlassung Halle vor. Er beginnt mit dem Satz: „Auf der Grundlage der Vorstandsbeschlüsse Phase II und Konzept MUB zum  Sonderprojekt Privatisierung Halle   vom 16. und 30. Juni 1992 sowie den Bedenken und Anregungen der Bereiche, die an der weiteren Erörterung der Thematik beteiligt waren, wird folgender Beschluss gefasst:

 

1. Einzelne Arbeitsbereiche beziehungsweise Aufgaben der zukünftigen

    Geschäftsstelle Halle, bei denen die Möglichkeit einer Vergabe an

    privatwirtschaftlich arbeitende Unternehmen gegeben ist, sollen zu gegebener Zeit

    am Markt ausgeschrieben und an Dritte vergeben werden.

 

 

2. Ausgewählte Mitarbeiter der Niederlassung/ Geschäftsstelle Halle erhalten

    Dienstverträge, die nach Absprache ... eine Nebentätigkeit in der MUB zulassen.

 

Dann folgen die Begründung, der Sachstandsbericht und einzelne Stellungnahmen. Mein Anfangsmotiv stand oben an: Kern des Konzeptes ist die Erhaltung von regional bezogenem industriepolitischem Know How von Treuhandmitarbeitern für die Zukunft.

 

Ein Kostenvergleich THA Geschäftsstelle Halle und MUB war beigefügt, ebenso wie der mit Herrn Dr. Schaal von der Rechtsabteilung abgestimmte

Geschäftsbesorgungsvertrag.

 

Im Anhang der gesamten Beschlussvorlage befand sich aber, wie ich erst später von hilfreichen Assistenten aus der Zentrale erfuhr, auch ein Faxschreiben der Abteilungsleiterin VIII A2, Dr. Otto, aus dem Bundesministeriums für Finanzen vom 18. August an Herrn Dierk und nachrichtlich an den Generalbevollmächtigten der Treuhandanstalt Dr. van Scherpenberg gerichtet. Es beginnt mit dem Satz:

 

„Das von Ihnen vorgesehene Modell der Privatisierung der Niederlassung Halle sieht die Gründung einer Mitteldeutschen Unternehmens Beratung (MUB) vor, die offensichtlich in Monopolstellung alle Aufgaben übernehmen soll, welche bisher von der Niederlassung selbst oder eventuell von Dritten im Auftrag der Niederlassung wahrgenommen wurden., ergänzt um Beratungsleistungen für öffentliche Stellen zum Beispiel in der Wirtschaftsförderung. Es ist für mich schwer zu erkennen, wie eine Monopolstellung der MUB für Aufgaben im Treuhandbereich im Einklang mit dem Gebot der Sparsamkeit der Aufgabenerfüllung steht.”

 

Das Schreiben enthält dann über vier Seiten weitere Bedenken. Da nützte es natürlich gar nichts mehr, dass in Anlage 4 das Ministerium für  Wirtschaft, Technologie und Verkehr des Landes Sachsen-Anhalt schon am 27. Mai ebenfalls an Dr. van Scherpenberg direkt geschrieben hatte: „sowohl Herr Minister Rehberger als auch ich halten dieses Projekt für sinnvoll, da es sicherstellt, dass notwendige Nacharbeiten für Treuhandfirmen geleistet werden, dass beispielsweise Führungspersonal für Mangement-Gesellschaften vorhanden bleibt und dass weitere Zusammenarbeit mit dem Land gewährleistet wird. Wir bitten Sie, das Projekt wohlwollend zu begleiten.

 

Nein, das Projekt war sang- und klanglos gestorben. Über die Einlassung des BMF wagte sich keiner hinwegzusetzen. Die Zeit war noch nicht reif für echte Privatisierungen. Und das Leben bestraft nicht nur die, die zu spät kommen, sondern ebenso, aber unauffälliger auch die, die zu früh kommen. Heute sind Privatisierungen öffentlicher Dienste in aller Munde und niemand argumentiert noch damit, auf diese Weise könnte das staatliche einfach zum privaten Monopol werden. Solche Argumente entstehen in Köpfen, die den Wettbewerb nicht kennen und seine prägende Kraft nie an eigenem Tun erlebt haben. Das hindert sie nicht, unablässig die Vokabel Marktwirtschaft im Munde zu führen.

 

Ich bekam keine Antwort. Weder Ja noch Nein. Von einem zum anderen Tag war Schweigen in Berlin.  Am 01. September wollte ich auf eigene Faust nachhelfen und hatte ein Faxschreiben an Minister Waigel über den „Status des  Konzeptes zur Privatisierung der THA-Niederlassung Halle” losgelassen. Die Folge war eine Einladung nach Bonn in das Bundesfinanzministerium zu einem Gespräch mit dem Ministerialdirektor Dr. Eckart John von Freyend, an dem sich dann auch Frau Dr. Otto beteiligte. Es kam erst am 28. Oktober zustande, zu einem Zeitpunkt, als viele Indizien darauf verwiesen, dass die Vorlage bereits Ende August abgelehnt worden war. Anlass mich nach Bonn zu rufen war aber nicht das Konzept, sondern meine Eigenmächtigkeit, den Dienstweg verlassen und mich am Vorstand der Treuhandanstalt vorbei an den Minister gewandt zu haben. Es war ein milder Tadel, den ich von Herrn von Freyend entgegenzunehmen hatte. Er zeigte im Gegenteil einige Sympathie für die Sache, während Frau Dr. Otto bei ihren Argumenten blieb und mir endgültig klarmachte, dass das Projekt tot war.

 

Wir „Hallenser” bekamen einen Nachruf von der Hofberichterstatterin Kerstin Schwenn in der FAZ unter dem Titel „Endzeitstimmung bei der Treuhand, wie Privatisierer zu Beratern werden.” Da schrieb sie Mitte  November 1992:  „Dem Treuhandvorstand war die Vorlage, die die Hallenser Manager nach sechsmonatiger Vorbereitung eingereicht hatten, nicht geheuer. Er lehnte das Modell vor einigen Wochen wegen der Befürchtung ab,  Dickerhof könnte auf diese Weise ein lukratives Beratungsmonopol erben, das andere Berater am Ort benachteiligen könnte. Dickerhofs Leute zogen die Konsequenz und gründeten die Mitteldeutsche Unternehmens Beratung AG (MUB) in Halle. Der ehemalige Privatisierungsdirektor und der frühere Beteiligungsdirektor der Treuhandniederlassung Halle bilden den personellen Kern des Unternehmens.

 

 

Industrieclub Mitteldeutschland zu Halle e.V.

 

Am Freitag, dem 03. Juli 1992  hatte ich in einer Besprechung bei den Vorständen Dr. Wild, der die Niederlassungen übernommen hatte und Dr. Hornef, dem neuen Finanzvorstand, vorab erfahren, dass mein Niederlassungleiter Dr. Dickerhoff in die Zentrale wechsele. Hoppla?! Der fährt also zweigleisig. Am darauf folgenden Mittwoch war es dann amtlich: Dr.D. übernimmt ab 1.10.92 bei Schucht ein Direktorat. Er wollte das ungeliebte Halle hinter sich lassen und natürlich die Pfründe bei der Treuhandanstalt behalten. Wir erfuhren das nicht von ihm persönlich. Für „seine” Niederlassung und uns hatte er nichts geklärt. Weder  beteiligte er sich sonderlich daran, das Projekt MUB voranzubringen, obwohl er sich gleich hatte zusichern lassen, als Aufsichtsratsmitglied auch über einen Beratervertrag mit dem

Unternehmen an Honorare kommen zu können, noch sorgte er dafür, dass die uns zugesagten Aufhebungsverträge einschließlich der Prämienvereinbarungen für die Zielerfüllung auf den Tisch kamen.

 

Meine Optionen für ein Verbleiben in Halle reduzierten sich  auf die „MUB” mit oder ohne Treuhandanstalt.

 

Ich wollte gerne dort weiter arbeiten. Zuviel war noch zu tun, meinte ich. Die ersten Erfolge von Unternehmen, die auf die Beine gekommen waren, stellten sich ein. Man begann sich allmählich zu kennen und zu schätzen. Viele tüchtige Mitstreiter machten die harte Arbeit zur Freude und schafften auch Lösungen. Die Kontakte zur Stadtverwaltung, zur Industrie- und Handelskammer, zu den Regierungspräsidien in Dessau und Halle verdichteten sich.

 

Am 10. September 1992 gründete nach einiger Vorbereitung ein Kreis von Leuten, die in der Stadt und ihrem Umfeld nicht ohne Einfluss waren, den Industrieclub in Halle in der „Goldenen Rose” neu und nannte ihn in Übereinstimmung mit der Vision des Hauptgeschäftsführers der Industrie- und Handelskammer, Dr. Heimann „Mitteldeutscher Industrieclub zu Halle”, in der Hoffnung, sich eines Tages in der Pflege der aufkeimenden, mittelständischen Wirtschaft und ihren führenden Köpfen mit den Leipzigern zusammentun zu können. Der aus Karlsruhe gekommene Heimann wollte eine Aktion Mitteldeutschland ins Leben rufen, um den traditionsreichen Ballungsraum im Süden Sachsen-Anhalts und im Westen Sachsens wieder weit über die Region hinaus bekannt zu machen.

Halle hatte schon gleich nach der Wende Aufsehen damit erregt, dass es mit einer Anzeige in überregionalen Zeitungen, die auch auf weibliche Reize nicht verzichtete, einen Industrieclub als Treffpunkt zwischen den  frisch gebackenen mitteldeutschen Managern und Investoren aus nah und fern anpries. Die Treffen fanden im ehemaligen Haus der Armee, jetzt Gaststätte zur Linde in der Bernburger Straße 24 statt. Ich war am 10. Dezember 1990 das erste Mal dabei gewesen. Die Zusammenkünfte waren zunächst gut besucht. Im Laufe der zwei vergangenen Jahre war der „Club”  aber zur Weiterbildungsveranstaltung verkümmert. Die Geschäftsführer blieben unter sich und die Attraktivität für Begegnungen unter Geschäftsfreunden, wie es nun auch in Halle heißen sollte, war verloren gegangen. Die Teilnehmer kannten sich und die Präsiden aus der Zeit der Planwirtschaft noch zu gut und waren einander nicht immer grün. Das galt besonders für den ersten und zweiten Vorsitzenden dieser Erstgründung des Clubs, Dr. Weiler und Hans Günter Goedecke.  Beide führten zu dieser Zeit  in Halle Unternehmen, die zu DDR-Zeiten im Schutze ihrer jeweiligen Kombinate Bedeutung hatten. Weiler war Geschäftsführer der FEHA, Feinmechanische Werke Halle, und konnte neben einem Sammelsurium an Produkten auch mit Lasertechnik aufwarten. Dafür hatte sich ein  gewisser Herr Pinkus, der sich auf den „Sohn” Max Strauß berief, eben den, der sich später als selbsternannter Aufsichtsratsvorsitzender der Maschinenfabrik Sangerhausen unrühmlich aus der Region wieder verabschieden sollte, sosehr interessiert, dass er mich schon bevor ich überhaupt in Halle mein Büro erstmals betreten hatte, bedrängte. Er rief mich in Heidelberg an und schaffte es in den ersten Tagen schon, in mein Büro in Halle vorzudringen: Ich möge ihn, den gelernten Physiker anstelle des unfähigen Dr. Weiler als Geschäftsführer der FEHA bestallen. Er blitzte ab wie Iwanschitz. Ich stellte dann zu meiner Beruhigung fest, dass der Berufsaufsichtsrat Dr. Liertz aus Frankfurt, den ich früher einmal kennen gelernt hatte, wie auch immer Vorsitzender eines Verwaltungsrates der FEHA geworden war. Er war mir nun für das Beraterhonorar, das ihm die FEHA zahlte und das nicht zu beanstanden war, Garant dafür, dass die FEHA bis zur Privatisierung ordentlich beieinander blieb. Dr. Weiler war ein Wendehals in des Wortes Bedeutung. Er konnte es sich nicht abgewöhnen, Gesprächspartner, die er für höher stehend hielt, mit einem tiefen Diener, begleitet von einem außerordentlich schlappen Händedruck zu begrüßen. Hans Günter Goedecke, ein asketischer Hagestolz dagegen, konnte gegenüber Wessis eine Liebenswürdigkeit entwickeln, die man ihm auch abnahm. Er war in einem in Halle viel beachteten „Management Buy Out”, auf dessen Gelingen Glock und ich zusammen mit den beteiligten Banken zunächst einmal nicht wenig stolz sein konnten, geschäftsführender Gesellschafter der Halleschen Bäckereimaschinenfabrik „Habämfa” geworden.

 

Am 6. April 1992 hatte er mir an meine Dienstadresse geschrieben: „nach reiflicher Überlegung und teilweisen Rücksprachen mit einigen der unten angegeben Herren bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass der Industrieclub Halle e.V. in der jetzigen Form den qualitativen Ansprüchen nicht mehr genügt und so nicht weitergeführt werden kann. Ich bin der Überzeugung, dass der Industrie Club für die Wirtschaft und die Kommune unserer Heimatstadt Halle sowie für die angrenzenden Regionen eine außerordentlich große Bedeutung haben und von hohem Inhalt geprägt sein muss. Aus diesem Grunde schlage ich vor, dass der unten genannte Personenkreis am 9. April um 17:00 im Gasthof zur goldenen Rose zusammentrifft, um über den künftigen Inhalt, veränderte Strukturen , auch in der Leitung sowie die künftige Gestaltung zu beraten....”

 

Es kamen der Oberbürgermeister Dr. Klaus Rauen und sein Amtsleiter für Wirtschaftsförderung Dr. Franke, Dr. Peter Heimann als Hauptgeschäftsführer der Industrie und Handelskammer, Herr Grohmann, Filialleiter der Dresdner Bank in Halle, Prof. Dr. Hümmerich, der in Halle eine Rechtsanwaltskanzlei eröffnet hatte, der Wirtschaftsberater aus Karlsruhe Peter Schütze, einer der Geschäftsführer der Waggonbau Halle, Siegfried Hauschild, und ich. Am 1. Oktober waren schließlich Goedecke als Präsident, Dr. Heimann und Siegfried Hauschild als Vicepräsidenten, Herr Grohmann als Schatzmeister und ich als Geschäftsführer im Vereinsregister des Amtsgerichts Halle eingetragen. Das Präsidium  tagte fortan im Bohlenzimmer der goldenen Rose, wo Genscher, Baker,  Schewardnadse und der zweite Deutsche, Markus Meckel bei einem der 2+4-Gespräche zusammengesessen hatten. Bei uns ging es nicht mehr um den großen Wurf der Wiedervereinigung , sondern um die

kleinen Schritte, von denen es unendlich viele braucht, um sich als Deutsche aus Ost und West nach fast fünfzig Jahren wieder näher zu kommen.

Die Satzung hatte Professor Hümmerich nach gemeinsamen Überlegungen ausgearbeitet. Sie begann mit den Sätzen: Der Industrieclub-Club Mitteldeutschland ist ein Zusammenschluss von Unternehmern, Führungskräften und sonstigen natürlichen Personen, die sich für die Entwicklung der freien sozialen Marktwirtschaft einsetzen und durch den Industrie-Club Mitteldeutschland ihren Standort in Wirtschaft und Gesellschaft nach außen vertreten... Die Clubmitglieder wollen untereinander einen intensiven Erfahrungsaustausch bewirken, freimütig Gedanken und Meinungen austauschen sowie freundschaftliche Beziehungen anknüpfen und pflegen Der Club wird wissenschaftliche Veranstaltungen durchführen, Forschungsvorhaben fördern und wohltätige Aufgaben unterstützen sowie die Kultur in Mitteldeutschland fördern.

 

Ich war guten Mutes, dass damit eine Basis geschaffen war, die allen Beteiligten und denen, die sich anschließen wollten, dazu verhelfen konnte, ihre Geschäfte in Halle voran zubringen. Ich  freute mich über diesen, wie ich damals meinte, aussichtsreichen Weg auch für mich persönlich, der wegführte von der allgewaltigen und unterschwellig mehr und mehr verhassten Treuhandanstalt in die aufkeimende freie Wirtschaft Mitteldeutschlands. Immer noch kam keiner um die Treuhandanstalt herum, ob er sich mit den Auswirkungen von Verträgen, mit Alt-, Neuschulden oder Bürgschaften, mit grundbuchlichen Zuordnungen, ungeklärten Eigentumsfragen oder von findigen Neueigentümern plötzlich ausgegrabenen Forderungen aus der Zeit der Kommandowirtschaft herumzuschlagen hatte.

 

Für meine Mitarbeiterinnen gab es eine Menge zusätzlicher Arbeit. Einladungen, Mitgliederlisten, Protokolle, Namensschilder, Registratur. Am 26. Januar 1993 lagen dem Präsidium die ersten 30 ordnungsgemäßen Beitrittserklärungen vor. Goedecke kümmerte sich um die Ehrenmitgliedschaft von Hans Dietrich Genscher. Der tat uns aber auch diesmal nicht den Gefallen, sie persönlich in Empfang zu nehmen. Kontakte zu den Clubs von Hannover und Bielefeld wurden geknüpft und das Clubleben begann sich zu regen.  

 

 

Phillip-Müller-Str. 85

 

Nicht allzu weit von der Goldenen Rose im Steinweg entfernt, verbunden über den Rannischen Platz verläuft die Phillip-Müller-Straße in Richtung Hauptbahnhof der Stadt Halle. An der südlichen Straßenseite stehen eine Reihe von Jugendstil-Villen, von denen die meisten, nachdem man die Trabantenstädte Neustadt und Silberhöhe aus Platten zusammengebaut hatte, kläglich verwahrlost waren. Nicht so das  Haus mit der Nummer 85. Es war der letzte Sitz der ehemaligen Leitung des Kombinates „Nahrungsmittel und Kaffee”, NAKA. Wie im Falle des schon erwähnten Baukombinates hatte die Modrow´sche Treuhand, in Halle also Ziegler und Kollegen, das Kombinat in Einzelbetriebe als GmbH´s zerlegt und den übrig gebliebenen Kopf  kurzerhand als Naka-Immobilien- und Verwaltungs-GmbH Halle verselbständigt und später dann Rannische Lager- und Service GmbH genannt. Denen gehörte eine große schwarze Kasse und ein Lagerhaus in der Provinz. Geld brauchten sie nicht, also fielen sie zunächst nicht auf. Geschäftsführer war ein Herr Bauer geworden. Der hatte sich 1989, als das Ende des Kombinates und seiner davon abhängenden Privilegien absehbar wurde, diese Jugenstil-Villa  zusammen mit einem weiteren Haus in der Beesener Str. 3 ausgeguckt und ließ sie sich für die NAKA von der Stadtplankommission des Rates der Stadt Halle unter der Nr. 101/90 zuweisen. Am 15. März 1990 wurde zwischen der Gebäudewirtschaft Halle und dem Kombinat NAKA ein Mietvertrag für die 4 Wohnungen mit 17 Zimmern und vier Küchen auf unbestimmte Dauer für eine Monatsmiete von 323,59 DM  abgeschlossen. Das Haus stand in der sogenannten Rechtsträgerschaft der Gebäudewirtschaft Halle. Im Grundbuch standen unverändert die Sauer´schen Erben laut Erbschein vom 6.2.1935. Es gab aber in dem Katasteramt der Stadt auch ein Blatt, das den gesamten Straßenzug, nicht aber einzelne Flurstücke  als „im Eigentum des Volkes” bezeichnete. Die Eigentumsrechte der offenbar jüdischen Familie Sauer waren immerhin definitiv in Barby zusammen mit vielen anderen Grundbuchakten aus der DDR eingebunkert und festgehalten worden. Es war ein typischer Fall von in den Städten und Kommunen verwischten und danach meist ungeklärt genannten Rechten an Haus- und Grundbesitz, wie er in der DDR zu Hunderttausenden entstanden war, weil dort 40 Jahre lang Eigentum als nebensächlich betrachtet wurde. Für meine Mitarbeiter und mich, in deren Verantwortung auch die Dokumentation von allen Eigentums-, Vermögens- und Gesellschaftsrechten unserer Treuhandfirmen fiel, war der Status  des Hauses geklärt. Daran änderte auch die Tatsache nichts, dass inzwischen unter dem Namen Düsing´sche Erben ein Antrag auf Rückübertragung des Hauses Phillip-Müller Str. 85 gestellt worden war.

 

Der ehemalige Kombinatsdirektor Bauer aber schrieb unverdrossen an Frau Jentsch, die im März 1990 stellvertretende Vorsitzende der Stadtplankommission im Rat der Stadt Halle war, „hiermit beantragen wir für die Gesamtobjekte Phillip-Müller-Str. 85 und Beesener Str. 3 den Rechtsträgerwechsel. Diese Gebäude befinden sich derzeit in der Rechtsträgerschaft des VEB Gebäudewirtschaft Halle. Die Gestaltung der Fassaden sowie die Werterhaltungsmaßnahmen im Objekt werden im Rahmen der Stadtkonzeption vorgenommen. Mit dem Rechtsträgerwechsel werden alle im Zusammenhang stehenden Rechte und Pflichten durch den VEB Kombinat Nahrungsmittel und Kaffee Halle übernommen.”

 

Dann renovierte er mit dem Holzbearbeitungsbetrieb Oswald Mai, der sich auf Altbau-Sanierung schon zu Lebzeiten der DDR spezialisiert hatte, ohne seinen Alleingesellschafter Treuhand zu fragen, für insgesamt Zweimillionensechshundertneunundneunzigtausendachthunderteinundneunzig DM und achtundachtzig gute Kupferpfennige aus der schwarzen Kasse das Haus.

 

 

Als die Planungskommission nicht mehr so wie früher gewohnt parierte und er das Haus im November 1990 immer noch nicht überschrieben bekommen hatte, schrieb er an den damaligen Vorstandsvorsitzenden Voigt der Wohnungs- und Grundbesitz AG, wie die Gebäudewirtschaft in Halle jetzt hieß, den folgenden Brief. „Durch die zuständigen kommunalen Organe wurden meiner GmbH die Grundstücke Phillip-Müller.Straße 85 und Beesener Str. 3 zur Nutzung und zum Ausbau zugewiesen. Mit Beginn der Nutzung wurde durch mich gegenüber der Gebäudewirtschaft die verbindliche Erklärung abgegeben, dass wir den Ausbau dieser bis zu den Grundmauern (Schwammsanierung) vernachlässigten Gebäude nur vornehmen, wenn eine Übertragung des Eigentums stattfindet. Auf der Grundlage der inzwischen erlassenen gesetzlichen Vorschriften, vor allem der

5. Durchführungsverordnung zum Treuhandgesetz vom 12.09.1990 und des von der Bundesregierung erlassenen Gesetzes über besondere Investitionen (Anlage zum Einigungsvertrag S. 1897) stelle ich hiermit erneut den Antrag, das Eigentum für die Grundstücke Phillip-Müller-Straße 85 und Beesener St. 3 auf meine GmbH zu übertragen”.  Dabei hatte der gute Herr Bauer ganz übersehen, dass es nicht seine GmbH, sondern eine der Treuhandanstalt war, dass die Grundstücke eben nicht „im Eigentum des Volkes” gewesen waren und dass ihm nicht einmal die frühere Planungskommission den Ausbau „auferlegt” hatte. Nebenbei hatte er aus „Rechtsträgerschaft” auch gleich Eigentum gemacht. Dies alles fiel zu Beginn meiner Tätigkeit in Halle nicht weiter auf. Es gab genügend bedeutendere Fälle, in denen solche Begriffsverwirrungen zum eigenen Wohle zu nutzen versucht wurden. Ebenso wurden Betriebsaufspaltungen an uns Treuhändern vorbei versucht, meist als Ausgründungen  von Vertriebsgesellschaften und selbstverständlich immer mit besonders schön gelegenen Grundstücken befrachtet. Einem solchen Versuch, der uns eine Weile in Atem hielt, fiel der von mir übernommene Dr. Kamm zum Opfer, weil er wider besseres Wissen seine Unterschrift für den Gesellschafter Treuhandanstalt dazu hergegeben hatte. Da waren´s nur noch drei der ehemaligen Modrow- Direktoren, die für uns in Halle weiterarbeiten durften. 

 

Meine beiden leitenden Mitarbeiter Daus und Capellen, der eine der Chef der „Betreuer” und damit der eigentlichen Beteiligungsführung aller Firmen, die in Halle noch nicht privatisiert waren, der andere von mir gleich zu Beginn als eine Art Sheriff zur jeweiligen Prüfung aufgefallener, illegal aussehender Tatbestände eingesetzt, hatten die Absichten des Herrn Bauer  ohne besondere Anstrengung erkannt, als dieser Unternehmens-Torso in unsere Routinen geriet. Wir taten das, was sich bereits in vielen Fällen bewährt hatte. Der Geschäftsführer Bauer wurde abberufen und an seine Stelle einer aus unserer Kapitänsriege gesetzt, wie Scholten unsere inzwischen angesammelte Truppe von Wessi-Routiniers zu nennen beliebte. Es waren Herren, die nach ihrer Pensionierung im Westen sich jetzt in Mitteldeutschland noch einmal zur Verfügung stellten. In bis zu fünf Firmen gleichzeitig hatten wir sie eingesetzt, wo sie entweder mit dem nach einer solchen Maßnahme verbliebenen Geschäftsführer oder mit einem Prokuristen zusammenarbeiteten und das Überleben in der Marktwirtschaft übten. Die durch das Treuhandgesetz entstandenen GmbH´s hatten ursprünglich meistens zwei Geschäftsführer, von denen zu DDR-Zeiten funktional einer als Betriebsleiter für die Technik verantwortlich gewesen war und der andere für das  „Kaufmännische”stand.  Der hatte dann die endlosen Zahlen der Planvorgaben mit der Wirklichkeit der jeweiligen Betriebseinheit einigermaßen in Einklang zu bringen und zwar so, dass die gewünschten Erfolge herauskamen. Die Zahlenbürokratie der späten DDR muss entsetzlich gewesen sein. Aber niemand sprach mehr darüber.

 

Ohne unser Wissen befasste sich auch eine Frau John aus der Revisionsabteilung in Berlin mit den Hinterlassenschaften des ehemaligen Kombinates Nahrungsmittel und Kaffee. Sie war wohl auch eine von denen, die aus der Froschperspektive von früher jetzt nützliche Aufklärungsarbeit für die Treuhandanstalt leisten konnten. Es waren nicht die ganz großen Geschäfte wie die des Herrn Schalck Golodkowski mit seiner „Koko”, von denen auch einige bis nach Halle und Umgebung ausgestrahlt hatten, mit denen sich Frau John im Nachhinein beschäftigte. Aber Kaffee war Importware, die es ja neben dem Muckefuck auch gegeben hatte, Importware gab es nicht ohne Devisen und wurde auch wieder gegen Devisen im hochgelobten Land des Sozialismus verkauft. Ein Wunder, wenn von diesen Devisen nicht etwas an den Händen kleben geblieben wäre, die damit zu tun hatten. Die schwarze Kasse, aus der locker die Renovierung und gediegene Ausstattung des Hauses Nummer 85 in der Phillip-Müller-Straße bezahlt worden war, war sicher nur der Zipfel eines größeren Geldsacks.

 

Auf der Zielgeraden zum 30. September 1992  und den danach vermeintlich winkenden Prämien lagen uns eine Reihe von Stolpersteinen im Weg, die vorher  kaum aufgefallen waren, aber sich jetzt als unverkäuflich  erwiesen. Das waren diese GmbH-Hirngespinste, die wie schon erwähnt aus ehemaligen Kombinatsleitungen gemacht worden waren. Das einzig brauchbare an Ihnen waren die Immobilien. Die aber hatte mittlerweile als „nicht betriebsnotwendig” die TLG, die Treuhandliegenschaftsgesellschaft im Griff oder sie gehörten wie im Falle der „Rannischen” nicht zum Betriebsvermögen, weil sie nur angemietet waren.

 

Es gab zwar schließlich zwei vage Kaufangebote für die Rannische Lager- und Service GmbH von Interessenten, die behaupteten, vielleicht eine Million für die GmbH  ausgeben zu wollen, aber nur für die Gesellschaft mit Immobilie. Aber das Haus stand nicht zur Disposition, ebenso wenig wie die Lagerhalle in Zerbst, die der TLG überschrieben worden war.  Abwickeln konnte man die Rannische Lager- und Servicegesellschaft mbH mit der Treuhand-Nr. 3531 nicht, weil sie wegen ihrer Mieteinahmen aus der Lagerhalle in Zerbst nicht in Liquiditätsschwierigkeiten war. Es war wieder der gewitzte Verkäufer Wilfried Glock, der, als diese Rannische bei ihm in den letzten Monaten immer wieder als störender Bodensatz der noch zu privatisierendem Firmen auftauchte, auf die gar nicht neue Idee kam, sie einem willigen Bekannten, seinem Hausgenossen, zunächst ohne jeden weiteren Hintergedanken zu verkaufen.

 

Dabei ließ er sich durch den Umstand nicht weiter stören, dass Dr. Friedrich Bauer, wie erwähnt seinerzeit Bürgermeister der Gemeinde Hohenaltheim nächst des Nördlinger Riess´gelegen, inzwischen auch noch als Berater für ihn arbeitete, beschäftigt mit der Aufarbeitung der sogenannten „Altrepri-Fälle”. Das waren diejenigen Rückgabefälle von Grundbesitz oder Gesellschaftsanteilen, die zur Modrowzeit von privatrechtlich noch völlig Unkundigen gutwillig verbrochenen worden und nun gesellschaftsrechtlich und urkundlich zu heilen waren. Zwei Monate später sollte diese Tätigkeit von Dr. Bauer als erster Knoten einer unglücklichen Verkettung äußerer Umstände, nämlich als Bruch der Insider-Regeln, die sich die Treuhandanstalt gegeben hatte, gebrandmarkt werden.

 

Am 7. September 1992, als der Kaufvertrag für den GmbH-Mantel vor dem Notar Klaus Ochs in Oettingen geschlossen und der Gesamtkaufpreis mit der symbolischen einen DM eingetragen wurde, die später auch nach fünfeinhalb Jahre währenden Ermittlungen wegen der Substanzlosigkeit des Unternehmens nicht beanstandet wurden, hatten Glock und ich die Prachtvilla noch gar nicht gesehen. Es war lediglich und zur allgemeinen Erleichterung eine der vorletzten Gesellschaften im Bestand der Treuhandniederlasssung Halle privatisiert worden. Der Erwerber Dr. Bauer, nicht verwandt und nicht verschwägert mit dem Vorvorgänger auf dem Geschäftsführersessel, hatte zudem zwei Arbeitsplätze für Vollzeitarbeitnehmer auf die Dauer von drei Jahren garantiert. Dann war schließlich der „Zieleinlauf” und damit das Ende der „operativen Phase” der Niederlassung Halle erreicht, die Reden am 24. September geschwungen worden.

 

Danach schwieg die Berliner Zentrale der Treuhandanstalt. Ein Mitarbeiter nach dem anderen verließ die Niederlassung mit großzügigen Ablösungsverträgen, die Scholten mit uns zusammen durch Unterschrift auf seine Kappe nahm. Für die Direktoren kam keine Nachricht, keine Weisungen mehr. business as usual, Routinen war alles, was noch folgte.

 

Inzwischen hatte das Projekt MUB in Halle und Umgebung aber einen solchen Bekanntheitsgrad erreicht, dass keiner von uns Gründern mehr an Rückzug dachte. Ganz offiziell wurden die Regierungspräsidenten angesprochen und Termine mit ihnen anberaumt. Schulterklopfend wurden wir jeweils mit besten Wünschen und großen Erwartungen aus den Chefzimmern der Herren Kleine in Halle und Dr. Hoffmann in Dessau komplimentiert. Wenn wir nicht das Gesicht verlieren wollten, mussten wir auf eigene Faust handeln. Die Zusage, dass meine ausgewählten Kollegen, Mitarbeiter und ich Nebentätigkeit für die MUB ausüben durften, hatte ich ja bekommen. Wo sollte die Kernmannschaft der MUB sich niederlassen? Der ursprüngliche Plan, in den Räumen der Treuhandanstalt Halle einen fliegenden Wechsel zu veranstalten, hatte sich verflüchtigt. Die Zahl der „auserwählten” Mitarbeiter schrumpfte täglich, Bürofluchten brauchten wir nicht mehr.

 

Ich beging die größte Dummheit meines Lebens und wir wurden mit unserer MUB Untermieter bei Dr. Friedrich Bauer in den rustikal renovierten Räumen der ehemaligen Kombinatsleitung Nahrungsmittel und Kaffee im Hause Phillip-Müller-Straße 85.  Ein schönes  großes, kupfernes Firmenschild montierten wir gleich neben den Treppenaufgang zum Haupteingang mit der Aufschrift  M U B. 

Die drei Vorstände und sechs Mitarbeiter bezogen dort am  1. Oktober 1992 ihre Büros und fingen an, im Nebenjob zu versuchen, die Grundmauern für eine Beratungsgesellschaft zu legen. Als erstes sichtbares Zeichen für die community in Halle wurde ein Tag der offenen Tür unserer MUB für den 26. November 1992 vorbereitet. Mein Sekretariat kümmerte sich nun von hier aus um den Industrieclub.

 

Die Staatsanwaltschaft Stuttgart ermittelt

 

Am Dienstag, den 13.10.92 erschienen Herr Nettesheim und Frau John in der Niederlassung der Treuhandanstalt Halle und begehrten den Privatisierungsdirektor wegen der Rannischen Lager- und Service GmbH  zu sprechen. Sie waren Mitarbeiter der zentralen Revisionsabteilung. Glock reagierte noch pampiger als sonst gegen vermeintliche Subalterne aus Berlin und war mit dem Hinweis „ist verkauft” nicht mehr zu sprechen. Die Besucher fuhren daraufhin in die Phillip-Müller-Straße 85 und trafen zu ihrem Erstaunen auch auf die MUB, von der sie bisher zu meiner nachträglichen Überraschung nicht gehört hatten, und den auch auf zwei Schultern tragenden Hausherrn, Dr. Friedrich Bauer. Frau John wollte eigentlich die Leichen im Keller ausgraben, aber ermuntert durch den Wessi Nettesheim, der sich über die Abfuhr in der Niederlassung ärgerte, regte sich nun der Investigationsdrang. Beide kamen zurück in die Niederlassung und begehrten den Leiter zu sprechen.

 

Dickerhof war aber längst in Berlin tätig. Im Januar 1991, als alle Kollegen an Bord gekommen waren, hatte er in einer unserer mittwöchlichen Direktoren-Sitzungen entschieden, nach Anciennität und Lebensalter sei ich sein geborener Stellvertreter. Stellvertreter gab es offiziell bei der Treuhandanstalt zwar nicht, aber weil Dickerhof seine Erfahrungen mit angeblich brasilianischem Arbeitsethos mit Bedacht und fortwährend zu seinen Gunsten angewandt hatte, indem er reichlich Abwesenheit in Anspruch nahm, wurde ich von da an als „Vice” gehandelt.

 

Als Frau John und Herr Nettesheim bei mir im Büro saßen, versuchten wir zusammen, die Fäden aufzudröseln. Nettesheim aber blieb dabei, der Herr Glock werde von ihm hören. So geschah es, sechs Tage vor unserem Tag der offenen Tür in der Phillip-Müller-Straße 85. Alles, was in der Wirtschaft und Verwaltung des ehemaligen DDR- Bezirkes Halle Rang und Namen hatte, alte und neue Würdenträger und Geschäftemacher waren an diesem Tage noch zu uns gekommen. Wir hockten zusammen und redeten über eine blühende Zukunft, trotzdem die Presse sich schon auf uns eingeschossen hatte.                                       

 

Glock hatte gleich am 14. Oktober unter Bezugnahme auf das „Gespräch” mit Frau John und Herrn Nettesheim von der Revision an Herrn Dr. Balz, den Leiter der Rechtsabteilung der Treuhandanstalt geschrieben „überraschender Weise wurde ich gestern von oben genannten Revisionären mit dem Vorwurf konfrontiert, der Verkauf des Mantels Rannische Lager- und Service GmbH an Herrn Dr. Bauer sei ein Insidergeschäft” und hatte eine Stellungnahme von seiner Rechtsanwältin und Hauptabteilungsleiterin Birkhold, dass dem nicht so sei, angehängt.

Dr. Sinnecker, der sich heute um den Frachtverkehr der Bundesbahn kümmert und damals Vorsitzender des sogenannten Insider-Panels war, schrieb am 27. 10. 92 an Herrn Dr. Dickerhof als Niederlassungsleiter und damit quasi an mich zurück: „Eine Stellungnahme des Insider-Panel ist derzeit nicht möglich, da der Sachverhalt aus den vorgelegten Unterlagen nicht mit hinreichender Klarheit zu entnehmen ist. Es wird um ein geschlossene Darstellung des Sachverhaltes gebeten.” Das klang moderat und wenig beunruhigend.

 

An einem Freitag, dem 20.11.1992 ging die Tür meines Büros in der Treuhandanstalt auf und herein traten nacheinander Herr Arnold, der mir aus einigen Besprechungen bekannte Mitarbeiter von Staatsanwalt Richter, dem Hausdetektiv von Frau Breuel, seine Kollegin, Frau Völker und zwei Herren, die sich dann als Kriminalbeamte auswiesen. Dr. Hans Richter leitete in Berlin unmittelbar Frau Breuel zugeordnet die sogenannte Stabsstelle für besondere Aufgaben. Er war von der Staatsanwaltschaft Stuttgart dorthin abgestellt worden. Wir hatten öfter miteinander telefoniert. Er und seine Mitarbeiter hatten einige Fälle aufgeklärt, in die uns anvertraute Firmen von skrupellosen Geld- und Beratungshaien verwickelt worden waren. Sie waren von meinem Sheriff Capellen aufgedeckt worden. Weil sich das herumgesprochen hatte, und manche Bubenstücke an siebenstelligen, fingierten Beratungshonoraren und Mehrwertsteuer-Hinterziehungen schon zu  Nachrichtenmaterial für den „Spiegel” geworden waren, hatte sich Hans Richter Capellen vorgeknöpft und ihn eindringlich darauf hingewiesen, dass er seine investigativen Alleingänge in Halle nun einzustellen habe.

 

Man kannte sich. Aber Herr Arnold erschien ohne Vorwarnung und druckste herum. Ich las einen Durchsuchungsbefehl, den das Amtsgericht Stuttgart unter dem Aktenzeichen B26Gs 6727/92 am 17. November beschlossen hatte. Beantragt hatte ihn die Staatsanwaltschaft Stuttgart unter dem Aktenzeichen 165 Js 88 624/92 ebenfalls am 17. November. Was hatte ich mit der Staatsanwaltschaft Stuttgart zu tun? Arnold murmelte etwas wie „das wird sich sicher bald aufklären”, während die beiden in Amtshilfe aus Berlin und Halle abgestellten Kriminalbeamten Häuser und Steyer Schubladen aufzogen und ratlos in Akten und Aufzeichnungen blätterten. Frau Völker tat desinteressiert. Inzwischen hatte ich gelesen: Sicherstellung folgender Gegenstände war aufgetragen, Unterlagen, insbesondere Kaufverträge, Nebenabreden, Telefonnotizen, Schriftverkehr, Bankbelege betreffend den Verkauf der Gesellschaftsanteile der Firma RLS von der Treuhandanstalt AG (??) an den Beschuldigten Dr. Friedrich Bauer am 07.09.92,  insbesondere auch Unterlagen, die

Schlüsse auf zusätzliche Zahlungen oder sonstige Zuwendungen an die Beschuldigten untereinander zulassen. Die Beschuldigten, das waren Glock und Klamroth, Frau Birkhold als Hauptabteilungsleiterin im Direktorat „Privatisierung” und Dr. Bauer, der durch einen Werkvertrag als Berater an die Treuhandanstalt Halle gebunden sei. Eine Farce, dachte ich, aber immerhin, Herr Nettesheim lässt grüßen. Ich ging mit Herrn Häuser ein Stockwerk tiefer in die Dokumentationsabteilung, ließ mir die drei Leitzordner über die Rannische Lager- und Service GmbH gegen Quittung aushändigen und legte sie dem Abgesandten der Zentralen Erfassung vereinigungsbedingter Kriminalfälle, ZERV 114 hieß abgekürzt seine Dienststelle, in den Arm. Die Delegation des Herrn Richter zog ab. Inzwischen hatte meine Sekretärin schon erfahren, dass die Phillip-Müller-Straße auch durchsucht worden war, wo Gabi unsere MUB Akten verteidigte, so gut sie konnte. Trotzdem war das dortige Beschlagnahme-Protokoll wesentlich länger und enthielt sogar die Position „Ertragsrechnung Hotel Weißes Roß in Halberstadt”, das einmal mein Großelternhaus gewesen war. Dann trafen weitere Nachrichten ein und die ganze Unverhältnismäßigkeit der Aktion wurde deutlich. In insgesamt dreißig verschiedenen Büros und Privatwohnungen erschien die Kriminalpolizei zur gleichen Zeit. Welch ein Aufwand für einen Privatisierungsvertrag mit der symbolischen einen DM als Kaufpreis, weil man fälschlicherweise die Villa Phillip-Müller-Straße Nr. 85 im Eigentum der GmbH sah, oder sollte man sagen, sehen wollte? Hunderte von solchen Privatisierungsverträgen waren von der Treuhandanstalt besonders in der zweiten Hälfte ihres Daseins abgeschlossen worden, wenn die Aufrechnung von verbliebenem Vermögen mit den Alt- und Neuschulden sich ausglich. Die aufsehenerregendste dieser 1-DM-Privatisierungen war die des Hüttenwerkes Thale, die der frühere Kabinetts-Chef von Frau Breuel und gescheiterte Kanzlerkandidat Ernst Albrecht zusammen mit einem Partner vier Monate nach der RLS-Privatisierung erhielt. Im Falle RLS hatte eine Referentin  im Direktorat Recht, Frau Hirsch, der Frau John bescheinigt, die Adresse sei „im Eigentum des Volkes” und die Immobilie sei betriebsnotwendig gewesen.  Jetzt avancierte sogar der Brief vom 30. Mai 1991 des früheren Kombinatsdirektors Bauer, dem die Frau John zusammen mit anderen ja eigentlich auf die Spur kommen wollte, „konkludent” zur Anzeige der getätigten Investitionen (ständige Praxis) und sein Namensvetter Dr. Bauer wurde flugs zum Bösewicht, der sich angeblich mit uns die teure Villa unter den Nagel reißen wollte.

 

Es war alles so unglaublich weit hergeholt und so leicht zu widerlegen, dass ich in den ersten Wochen überhaupt nicht beunruhigt, nur sehr verärgert war. Ich vereinbarte mit dem Personalchef Dr. Dorenberg eine gemeinsame Besprechung mit allen Beschuldigten, die im Dienste der Treuhandanstalt standen, für den darauf folgenden Montag in Berlin und fuhr danach an diesem Freitag abend zurück von Halle nach Heidelberg. Dort lag meine Frau mit einem im Garten gebrochenen Haxen im Krankenhaus. Ich hatte sie per Telefon schon über den Vorfall in Halle unterrichtet.

 

 

Als ich spät abends Zuhause in Heidelberg ankam, passte mein Schlüssel nicht mehr ins eigene Haustürschloß. Ich fuhr in das Krankenhaus, in dem meine Frau lag und bekam von ihr den von der Kripo gelieferten Ersatzschlüssel für das anstelle des aufgebrochenen ersatzweise eingebauten Schlosses. Dazu  gab es wenig freundliche Worte. Die Treuhandanstalt hatte jetzt bei meiner Familie den Rest eines guten Namens verloren. Endlich Zuhause sah ich dann die Bescherung. Im Zimmer meiner Frau, in der ich in einem Schrank Privatbriefe aufbewahrte, war die ganze private Korrespondenz noch auf dem Boden verstreut. Mein Arbeitszimmer im Souterrain hatten die Beamten gar nicht gefunden. Entdecken können hätten sie auch dort nichts. So fand ich denn als Kuriosum in der amtlichen Beschlagnahmeliste, die man mir hinterlassen hatte, den Hinweis, man hätte meine Faxadressenliste mitgenommen. Am nächsten Morgen erkundigte sich mein Nachbar am Büchsenackerhang in Heidelberg-Ziegelhausen teilnahmsvoll, ob bei mir eingebrochen worden sei, stundenlang hätte die Polizei mit laufendem Blaulicht vor meinem Haus gestanden. Ich konnte seine Frage nur bejahen.

 

Es kam schlimmer. Am Freitag noch hatte die Treuhandanstalt eine Pressemitteilung herausgegeben, in der es hieß: Die Treuhandanstalt hat Strafanzeige gegen einen Unternehmensberater und drei Mitarbeiter der Treuhandniederlassung Halle bei der Staatsanwaltschaft Stuttgart gestellt. Nun war der Teufel los. Gabi faxte mir aus Halle die Samstagsausgabe des Mitteldeutschen Express mit der Schlagzeile: Halle, Millionenbetrug! Staatsanwalt ermittelt gegen Treuhand-Chefs. Dazu mein Bild mit Namensangabe und auf der letzten Seite ein zweites Bild mit der Unterschrift „beschuldigt: Klaus Klamroth”. Die Mitteldeutsche Zeitung, Halle, titelte am gleichen Tag: „Verdacht auf Millionenbetrug. Bei den  beiden Mitarbeitern handelt es sich nach Informationen der MZ um Klaus Klamroth und Wilfried Glock”.

 

Den Sonntag verbrachte ich Zuhause damit, eine Presseerklärung zu entwerfen und sie zusammen mit der Liste von 18 Adressen von regionalen und überregionalen Zeitungen an Gabi zurückzufaxen, damit unsere Klarstellung, während wir in Berlin saßen, anlaufen konnte. Meine älteste Tochter und ihr Mann, beide schon alte Journalistenhasen, hatten mich vergeblich vor einem öffentlichen Auftritt zu warnen versucht. Die Chance, dass die Reportermeute in der Sache überhaupt etwas aufnähme, stünden bestenfalls bei 50 %, während das Vergnügen, bekannte Wessies in einem Neuen Land und in einer Stadt, die man schon bald nach der Wende auch Klein-Chikago nannte, gründlich aufbereiten zu können, ein gefundenes Fressen sein würde. So kam es. Aber ich baute darauf, dass ich als Plattenbewohner auf der Silberhöhe schon Hallenser geworden sei. Darin hatte mich ein Erlebnis bestärkt, dass mir Monate vorher unter die Haut gegangen war. Mitten in der Nacht klingelte es Sturm in meiner Zweiraumwohnung. Ich ging auf den Flur, öffnete im siebenten Stock das Fenster vor dem Fahrstuhl, steckte den Kopf hinaus und fragte, „was ist los”? Unten stand ein Wartburg der Polizei und eine befehlsgewohnte Stimme rief herauf: „Sind sie Herr Klamroth?” „Ja, der bin ich.” „Dann kommen Sie bitte mal herunter.” Auf dem Weg nach unten zermarterte ich mir den Kopf, was ich wohl verbrochen haben könnte. Aber vor mir stand mein Freund und Helfer. Es stellte sich heraus, dass ein Betrunkener meinen Wagen, den ich irgendwo in das Areal vor der Hanoier Straße gequetscht hatte, angefahren und leicht verbeult hatte. Das war der Grund der Anhörung und die Frage, ob ich Anzeige erstatten wolle. Wollte ich nicht, nur den Namen des armen Kerls, der besoffenen Kopfes nach einem Besuch hier nicht mehr hatte richtig rangieren können. Er regulierte den Schaden später anstandslos und war froh, dass seine Frau von der Geschichte nichts erfuhr. Aus der Platte guckten eben zu jeder Tages- und Nachtzeit Mitbewohner und jeder hatte also registriert, wer da unter Ihnen wohnte. Das waren nun aber auch nicht gerade die Zeitungsleser, mit denen die Boulevardpresse ihre Auflagen steigern wollte.  

 

Ich machte in meinem Ärger noch einen zweiten Fehler. Ich verlegte mich auf das Wir und kettete mich damit mit an die Truppe, die die Treuhandanstalt an den Pranger stellen wollte. Es gab Argumente dafür und dagegen, die erwogen wurden. Aber wegen der felsenfesten Gewissheit, diese Farce müsse in den allernächsten Tagen, wenn nur einer meiner geschätzten Kollegen in Berlin mal richtig hingesehen hätte, in sich zusammenstürzen, blieb ich beim Wir, das mir meine Loyalität zu den Mitbeschuldigten, denen ich damals nichts vorzuwerfen hatte, gebot.

Meine ganze Wut sollte sich in den Worten ausdrücken "Wir weisen als Mitarbeiter der Treuhandanstalt...die gegen uns erhobenen Beschuldigungen empört zurück. Wir behalten uns Strafanträge wegen Verleumdung und übler Nachrede vor.”

 

Am Montag, dem 23.11.92     saßen wir bei Dr. Dorenberg in Berlin beisammen, Dr.Dickerhof, Wilfried Glock und Sylvia Birkhold. Wenig später kam Dr. Hans Richter hinzu. Zu dem Zeitpunkt wusste ich nicht, dass Glock schon einmal unangenehme Bekanntschaft mit diesem Staatsanwalt gemacht hatte und der ließ sich mit keinem Wort etwas davon anmerken, ihm hatte es zu diesem Zeitpunkt wohl auch selbst noch nicht gedämmert. Glock hatte sich anscheinend in seinem Aussehen positiv verändert, daran mag sein Verhältnis mit Sylvia Birkhold mitgewirkt haben. Später sah er vor dem Landgericht Stuttgart wieder wesentlich unattraktiver aus. Aber seine Schimpfkanonaden auf diesen Herrn Richter nach dem Termin konnten einen stutzig machen. Ich war wesentlich saurer auf den Herrn Personalchef, der einen überaus unsicheren Eindruck hinterließ und nur dazu bereit war, uns bezahlten Urlaub zu gewähren, damit dann hausintern die Vorwürfe entkräften werden könnten Dr. Dickerhof verteidigte uns ohne wenn und aber. Hans Richter erzählte allen eine Story, nach der die Tageszeitung die Welt kurz vor einer Veröffentlichung gestanden hätte, mit der der inzwischen in der Zentrale tätige Direktor und ehemalige Niederlassungsleiter Dr. Dickerhof und damit die Treuhandanstalt schwerer belastet worden wäre. Fortan spielte der Begriff des „Bauernopfers” eine Rolle.                    

Während wir in Berlin beim Personalchef saßen, lasen die Hallenser in der Bildzeitung die Schlagzeile: Treuhandskandal !  Lief Millionen-Deal durchs Bett von Frau Birkhold ? Und unter Verdacht: Halles Treuhand-Vize Klaus Klamroth.

In dieser Stimmungslage, die mir meine Tochter vorausgesagt hatte, wurde unsere Pressekonferenz endgültig zum Flop. Sie diente nur zum Fototermin für alle

Agenturen. Immer wieder tauchten nun in den Medien die Fotos auf, die man von uns geschossen hatte, als wir uns wort- und zahlenreich rechtfertigten. Die Fakten interessierten niemand mehr. Wohl aber jedes äußere Detail der ruchvollen Beziehung Sylvia Birkhold/ Wilfried Glock. Jetzt rächte sich, im Interhotel Halle allzu oft zu zweit im Bademantel aus der Sauna spaziert zu sein. Verzweifelt versuchten wir, die Schlagzeilen umzudrehen.

 

So kommt am 25. November in der Bildzeitung in Halle heraus: Treuhandskandal: Deckt die Zentrale Exchef Dr. Dickerhof ? Darauf wird der stellvertretende Pressesprecher der Treuhandanstalt Franz Wauschkuhn mit der Bemerkung zitiert, wer so etwas sage, müsse mit dem Klammerbeutel gepudert sein. Und dann wird endlich die eidesstattliche Versicherung des Dr. Dickerhof abgedruckt, die wir ihm abgetrotzt hatten: Herr Dr. Richter sagte in Gegenwart der Beschuldigten, dass er sich zu den Maßnahmen gezwungen fühlte, um eine gläserne Politik gegenüber der Öffentlichkeit seitens der Treuhandanstalt zu betreiben und um Dr. Dickerhof in seiner hochrangigen Position aus der Schusslinie zu nehmen. Herr Glock entgegnete darauf, es handelt sich also um ein Bauernopfer? Dr. Richter: Jawohl, so können sie es nennen.

 

Das half uns aber nicht. Jetzt saßen wir erst richtig im Glaskasten.

             

Schon am folgenden Tag, dem  26.11.92 , an dem wir unseren Tag der offenen Tür für die MUB in der Phillip-Müller-Straße 85 abhielten und uns noch seriöser Prominenz  erfreuten, hieß es wieder: „Bild enthüllt, Treuhand-Seilschaft schiebt sich Aufträge zu. Tatsache ist, die Beschuldigten sind in einen dichten Dschungel undurchsichtiger Geschäfte und Verbindungen verstrickt.” Dann wurde im Text das Anwaltsbüro Klamroth & Walter in Dessau erwähnt. Dahinter stecke die Frau von Direktor Klaus Klamroth hieß es. Gemeint war meine ahnungslos in Heidelberg sitzende Cousine und Rechtsanwältin Sabine Klamroth.

 

Am Montag, den 30.11.92 saßen wir dann endlich bei dem für uns zuständigen Vorstand Dr. Wild, dem sich sein Kollege Dr. Klinz aus alter Verbundenheit mit den Niederlassungen zugesellt hatte, mit dem Direktor für die Niederlassungskoordination Dierk, dem Leiter der Rechtsabteilung Dr.Balz und Dr. Dickerhof  zusammen. Zum ersten mal bekamen wir einen vorläufigen Revisionsbericht vorgelegt, der wieder die Hirsch/John/Netttesheimer Ungereimtheiten enthielt. Es war erschreckend, wie wenig Detailwissen die hohen Herren besaßen zur Klärung der Begriffe Eigentum des Volkes, Rechtsträgerschaft,  5. Durchführungsverordnung zum Treuhandgesetz und über den Zustand der Akten und Grundbücher in den Katastern der Kommunen und noch erschreckender, dass Ihnen Mut und Selbstvertrauen im Laufe der Treuhandarbeit anscheinend vollkommen abhanden gekommen waren. Wild beschwichtigte und kam sich fair vor bei der Bemerkung, nun lasst sie den Revisionsbericht doch erstmal lesen. Balz bot zur allgemeinen Erleichterung an: „und dann kommen sie zu mir und wir bereden alles noch einmal”. Kein Wort darüber, wie man sich die Modalitäten unserer wohl unvermeidlichen Verabschiedung vorstellte. Achselzucken über die inzwischen in Halle auf Grund der DPA-Meldung der Treuhandanstalt vom 20.November 1992 gegen uns laufende Pressekampagne.

 

Die ging am Dienstag, dem 01.12.92  in der  Mitteldeutschen Zeitung, Halle weiter mit der Schlagzeile: „Das konkrete Objekt der Begierde: eine Villa in Halle. Eine Pressemitteilung der Treuhandanstalt Berlin brachte vor zehn Tagen den Stein ins Rollen. Drei Mitarbeiter der Treuhandniederlassung Halle und ein von der Anstalt vertraglich verpflichteter Unternehmensberater waren nach Vorlage eines internen Revisionsberichtes wegen des Verdachts auf gemeinschaftliche Untreue angezeigt worden. Die Brisanz des Falles wurde deutlich, als die Namen der Beschuldigten an die Öffentlichkeit gelangten. Zwei von Ihnen sind Direktoren der Niederlassung Halle: Klaus Klamroth, Treuhand-Vize und zuständig für Beteiligungen, und Wilfried Glock,  Privatisierungsdirektor.”

 

Am Mittwoch und Donnerstag waren wir wieder in Berlin, um die uns großzügig angebotenen Rechtfertigungstermine mit der Revisions- und Rechtsabteilung wahrzunehmen. Ich saß mit dem Abteilungsleiter Erdrich aus der Revision zusammen. An seinen Chef Schneiders, der vor zwei Monaten noch die Zusammenarbeit mit der MUB wohlwollend mit mir besprochen hatte, kam ich nicht heran. Erdrich, der ein netter Kerl war, machte mir klar, dass sich die Meinungen gegen uns verfestigt hätten. Da musste ich an die Geschichte denken, die mir ein leibhaftiger Senator der freien und Hansestadt Hamburg und Mitvorstand bei der Deutschen Gesellschaft für Chemieingenieurwesen und Biotechnologie in Frankfurt in einer Sitzungspause mal erzählt hatte. Beim Pinkeln hatte er einen Referenten aus dem Nachbar-Ressort, der neben ihm stand, erkannt und beiläufig gefragt, wie es um ein politisches Projekt stünde, bei dessen Debatte dieser Referent in der dritten Reihe der Verhandlungspartner gesessen hatte. Der stammelte auf dem Pissoir Unzusammenhängendes und eilte zu seinem Abteilungsleiter, um den Vorfall zu berichten. Dieser rief sofort den Ministerialdirigenten und bald saß die Runde bis zum Staatssekretär zusammen, um zu beraten, was der Herr Senator mit seiner Frage an den Referenten N.N. wohl im Schilde geführt haben könnte. Alle beschlossen, auf der Hut zu sein, und zunächst gar nichts zu tun. Der Herr Senator, der Humor hatte und Naturwissenschaftler war , berechnete aus diesem Verhalten eine Systemkonstante, die die Dämpfung  jeglicher Aktivitäten in Behörden ausdrückt, und kam zu dem Schluss, wer immer auch oben säße, die unten in der Administration sorgten schon dafür, dass Richtungsänderungen und Geschwindigkeiten in der Organisation auf ein Minimum beschränkt blieben.

 

Fazit, die sogenannte mittlere Ebene der Treuhandanstalt hatte wohl beschlossen, eine Reglorifizierung der Hallenser solle es nicht mehr geben. Uns brauchte man nun nicht mehr. Frau Breuel war´s recht. Das Gespräch mit Herrn Dr. Balz verlief am 03.12.92 ergebnislos.

 

Am Dienstag, den 15.12.92 verhandelte ich in der Treuhandanstalt mit dem Personalchef Dr. Dorenberg, mit meinem Vorgesetzten in der Zentrale Dierk, und dem Mitarbeiter in der Personalabteilung Hilmer über einen Aufhebungsvertrag. Wenn es in Halle auf eigene Rechnung weitergehen sollte, musste ich zu einem Ergebnis kommen. Wir rauften uns zusammen. Es war bitter, jetzt mit aller Deutlichkeit zu erfahren, dass die ganze Prämienankündigung elf Monate vorher Schall und Rauch gewesen war. Eine hundsgemeine Prellung von Mitarbeitern wie wir, die sich ins Zeug gelegt hatten, obwohl die kontraproduktive Zielvereinbarung eine zynische Komposition gewesen war. Aber ich hatte nichts in der Hand. Man hatte uns mit Erfolg hingehalten. Trotzdem kam ich mit meinen Verhandlungspartnern, die mir jetzt ziemlich  charakterlos vorkamen, schließlich zu einem Entwurf, mit dem ich einverstanden sein konnte. Ein nicht ganz unwesentlicher Punkt, der mich bewog, zuzustimmen, war die Zusicherung, dass der Vertrag im laufenden Monat Dezember ausgefertigt und vollzogen werden sollte, damit er noch für das Jahr 1992 steuerlich veranlagt werden konnte. Dorenberg zierte sich in diesem Punkt, weil er in den Urlaub gehen wollte, stimmte dann aber zu. Ich erbat mir die eine Nacht Bedenkzeit. Am nächsten Morgen kam die kalte Dusche: Dr. Dorenberg eröffnete mir am Telefon, dass die Treuhandanstalt natürlich erst zahle, wenn die Staatsanwaltschaft Stuttgart das Verfahren gegen mich eingestellt habe. Obwohl ich damals nicht ahnen konnte, dass ich dann so oder so über fünf Jahre zu warten gehabt hätte, wies ich ihn ärgerlich darauf  hin, wozu wir uns dann gestern so lange über die Frage der steuerlichen Veranlagung noch in diesem Jahr unterhalten hätten, er müsse jetzt zu seinem Wort stehen. Wieder nichts als Feigheit, nein. Also sagte auch ich nein. Die Folge war die fristlose Entlassung am  16. Dezember 1992.

 

Am gleichen Tage musste ich bereits den Verlust des halben Aktienkapitals der MUB AG beurkunden lassen, um nicht mit dem Aktiengesetz in Konflikt zu kommen. Jetzt entschloss ich mich, den Generalbevollmächtigten der Treuhandanstalt Dr.van Scherpenberg anzurufen. Der verwunderte mich mit der Bemerkung, wenn er noch Direktor der Niederlassungskoordination gewesen wäre, wäre das alles nicht passiert, und ich schöpfte neue Hoffnungen. Er wusste also Bescheid, wenn auch zu spät und hatte nur offenbar noch keinen Ausweg gefunden. Er bat mich, ihm den ganzen Sachverhalt in einem persönlichen Brief zu schildern.  Den Brief gab ich am 18.12.92 auf. Am 11. Mai 1998 heißt es in der Einstellungsbegründung des Ermittlungsverfahrens der Staatsanwaltschaft Stuttgart gegen mich: Der Beschuldigte Klaus Klamroth hat den Vorwurf des Unterwertverkaufs in einem Entlastungsschreiben vom 18.12.92 an Dr. Norman van Scherpenberg für sich, Sylvia Birkhold und Wilfried Glock entschieden in Abrede gestellt. Die vorgelegten Unterlagen  hätten mit den tatsächlichen Verhältnissen der Gesellschaft nicht übereingestimmt. Er errechnete einen negativen Substanzwert  in Höhe von -491.503,-- DM, der den Kaufpreis von einer DM rechtfertige. Diese Berechnung entspricht ebenfalls den Vorgaben der Treuhandanstalt und ist nach den überprüften Bilanzzahlen nicht angreifbar, so dass schon objektive Zweifel bestehen, ob hier unter Wert verkauft wurde, zumindest subjektiv kann deshalb ein Tatnachweis nicht geführt werden.

                                   

Als ich damals Scherpenberg auf eine Antwort drängte, hieß es nur noch lapidar, die Rechtsexperten der Treuhandanstalt seien anderer Meinung als ich.

So konnte sich die Bildzeitung sich am 19.01.93 wieder mit der Schlagzeile melden:   Treuhand-Direktoren fristlos gefeuert. Betrugs-Verdacht. Mit einem Bild unter der Schlagzeile: fristlos gefeuert: Direktor Klaus Klamroth.

 

 

Dr. Wolfgang Greiner und die STAMAG

 

Anfang September 1992 erzählte mir der Heidelberger Rechtsanwalt Reinhard Walter, damals noch Sozius meiner Cousine Sabine Klamroth eher beiläufig, dass der STAMAG, einer bedeutenden Maschinenfabrik in der Nähe Leipzigs, dessen Aufsichtsratsvorsitzender er geworden war, das „Aus” durch Liquidation drohe. Der Lenkungsausschuss in Berlin bezweifele die Sanierungsfähigkeit und die Berliner Betreuer wollten nicht mehr weiter machen. Ich hatte die STAMAG auf Wunsch Walters kennen gelernt, bevor ich bei Frau Breuel einschlug, mich für den Hergang seiner Bestallung als Aufsichtsratsvorsitzender dort aber nicht interessiert. Inzwischen wusste ich, wie solche Verbindungen entstehen konnten und dass sie meist im Affront zwischen dem Betreuer in der Treuhandanstalt und dem Aufsichtsratsvorsitzenden endeten. Die Initiative Walters wunderte mich also nicht. Aber das Unternehmen STAMAG und seine rührigen Vorstände hatten mich beeindruckt. So konnte ich die Bitte nicht abschlagen, mich in einem letzten Versuch um einen Investor zu kümmern. Es wurde ein äußerst unglücklich endender Versuch und brachte noch einmal eine weitere Dimension in mein bereits mehrfach verknäueltes Treuhänder-Schicksal.

 

Zuerst  fiel mir natürlich  als möglicher Investor mein designierter Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Wolfgang Greiner ein. Das lag schon deshalb nahe, weil mit dem Brocken STAMAG, der immerhin noch etwa 1500 Mitarbeiter hatte und einmal einer der bedeutendsten Hersteller von Braunkohlen-Abraummaschinen in der DDR war, die MUB als Managementhilfe für Greiner wohl unumgänglich werden würde, wie ich dachte. Aber ein schwäbischer Dickkopf denkt anders. Wir fuhren jedenfalls am Dienstag, den 15. September 1992 von Halle aus zusammen nach Regis-Breitingen in Sachsen und ich lernte meinen zukünftigen Aufsichtsratsvorsitzenden, der unablässig mit seiner Freundin und mit seinen diversen Geschäftsführern in und um Halle herum, in Göppingen und sonstwo telefonierte, erstmals kennen. Ein netter Busche, aber er ließ sich auf Strategien und Pläne nicht festlegen, von welcher Seite ich es am Steuer sitzend auch versuchte. Bei der STAMAG  war man froh, einen so pragmatischen Investor kennen zulernen und freute sich, mich wieder zusehen. Greiner bekam Einblick in die Zahlen, die ihn begehrlich machen mussten. Da war noch richtig Geld in der Kasse, wenn auch die Umsatzrentabilität tief rot geworden war.  Mein designierter Vorstandskollege in der formal noch gar nicht gegründeten MUB Otto Harder verfertigte ihm das bei der Treuhandanstalt obligatorische Konzept. Ein richtig gutes Konzept, an das nicht nur wir, sondern auch alle, die es bis in das Finanzministerium BMF hinein lasen, glaubten und zum damaligen Zeitpunkt glauben konnten.  Dickerhof, der ja schon als Mitarbeiter bei Vorstand Schucht , in dessen Unternehmensbereich die STAMAG fiel, ausersehen und im übrigen auch von der kommenden Betätigungschance für unsere MUB angetan war, bereitete den Kontakt für Greiner in Berlin durch einen Anruf vor. Meine Mission war damit erfüllt. Obendrauf war der Zufall zu Hilfe gekommen. Ich hatte mich in Halle für die Ziegelwerke engagiert, auf deren weitläufigem Gelände die Halplan einen Gewerbepark errichten wollte. Das Gelände war hochgradig mit Altlasten befrachtet und teilweise zur Deponie verkommen. Trotzdem wollten die Berliner weit vom Schuss „normale Grundstückspreise” vereinnahmen. In der Halplan war der vormalige Wirtschaftsdezernent der Stadt, Norbert Labuschke, Geschäftsführer und Mitgesellschafter geworden, für mich ein Garant für saubere Projekte, der mich um Vermittlung bat. Sein Gegenüber und Abteilungsleiter in Berlin unter Vorstand Schucht war der gleiche Dr. Geschwindt, der auch über das Wohl und Wehe der STAMAG entschied. Ich versuchte in beiden Fällen bei Dr. Geschwindt im Interesse der Unternehmungen so wie ich es damals sah, ein gutes Wort einzulegen.     

 

Am 30. November 1992 verkaufte die Zentrale der Treuhandanstalt in Berlin die STAMAG Stahl- und Maschinenbau Aktiengesellschaft Regis-Breitiingen . Dr. John von Freyend stimmte für das Bundesfinanzministerium zu. Die Erwerber waren zu

98 % die Bellino GmbH & Co. Metallwerke Göppingen und zu 2 % Daniela Greiner, Wolfgangs Tochter, die zum damaligen Zeitpunkt 18 Jahre alt war. Der Kaufpreis betrug 1 Million DM. Der Kaufpreis wurde durch das Gesamtvermögen gesichert. Die 1 Million direkter Kaufpreis, zwei Wochen nach Inkrafttreten des Kaufvertrages fällig, wurde am 29. Dezember 1992 bezahlt.

 

Am 12. Dezember hatten Greiner und ich uns in der Wohnung Glocks in Stuttgart getroffen, um über das weitere Schicksal der MUB zu beraten. Die Lage war brenzlich geworden. Die laufenden Personalkosten fraßen unsere bescheidenen Anfangsmittel rapide auf. Aufträge von Dritten  blieben wegen der andauernden Pressekampagne aus. Sollten wir aufgeben? Glock hatte sich bereits nach Stuttgart abgesetzt, Otto Harder nahm die Kontakte zu seinem früheren Arbeitgeber wieder auf. Allerdings würde der Rückzug aus Halle ein unübersehbares Zeichen der Resignation setzen. Der Industrieclub Mitteldeutschland zu Halle e.V., in den inzwischen auch Greiner eingetreten war, würde einen argen Dämpfer bekommen. Das Trio entschied also auf Weitermachen. Der Aufsichtsratsvorsitzende als Herr über vierzehn Firmen, die er nun Bellino-Gruppe nannte, sollte doch eigentlich genug bezahlte Aufträge für unsere kleine Mannschaft vergeben können, um die Durststrecke bis zur Rehabilitierung durch die Treuhandanstalt zu überbrücken. Greiner versprach am Ende der Besprechung eine Honoraranzahlung von 50.000.-- DM, die ich im Januar von einer Zwischengesellschaft  erhalten sollte, die er All-Treu Gesellschaft für wirtschaftliche Beratung und Baubetreuung mbH genannt hatte. Der Januar und der Februar verging ohne Geldeingang bei der MUB.

 

Bis auf mein Sekretariat hatten sich die wenigen Mitarbeiter zerstreut, waren zum Teil in Firmen untergekommen, zu deren Chefs wir gute Beziehungen aufgebaut hatten. Ich versuchte immer noch mit meinen Damen im protzigen Enterieur der Phillip-Müller Str. 85 sitzend uns vor dem Status des Beraterproletariats bewahren, von dem es bereits genügend in Halle gab. Keiner traute sich, offen mit der MUB zusammenzuarbeiten. Mit der Rückgabe unserer teuren Computer-Austattung an den Hallenser Lieferanten baute ich nicht nur einen Teil der Verbindlichkeiten ab, sondern auch die Arbeitsplätze für den immer noch erhofften Tag der Wiedergeburt. Viele bekannte Köpfe aus Wirtschaft und Verwaltung in den Städten Halle und Dessau wollten mir helfen und redeten auch über mögliche Projekte mit mir, aber, nicht jetzt, später, vielleicht. Nur einer traute sich und zahlte sogar für meine Beratung an die MUB, das war der neue Herr des Schlachthofs Halle, Trümper.

Schnell wurde mir klar, dass er nur zahlte, wenn er gerade flüssig und gut gelaunt war. Er wollte zu weit hinaus in die Welt des Geldes mit dem riesigen Areal östlich der durch Halle führenden Schienenstränge. Wunderschöne, denkmalgeschützte Markthallen besaß er nun und träumte von einem großstädtischen Marktambiente gepaart mit Wohnungen für Betuchte. Er wollte aber vom Fach wie er war, auch das Fleischmachen und -Verkaufen nicht aufgeben. So lernte ich, mich auch mit dem Wurstmachen zu beschäftigen und führte gleichzeitig mit der Stadt Halle, mit Banken und Interessenten, unter denen auch der Baron von Hohenau wieder auftauchte, Verhandlungen für ihn. Es war alles vergebens, Trümper war nicht zu helfen.

 

Inzwischen war die Wiedervereinigungs-Euphorie in der Wirtschaft vorbei. Die Ostmärkte waren eingebrochen. Deutliche Zeichen von Rezession kamen auf. Die Zulassungszahlen für den dicken Mercedes sanken. Der Hauptkunde Mercedes Benz kündigte an, dass er die Anzahl seiner Zulieferer drastisch auf wenige Großbetriebe beschränken wolle. Die Bellinowerke in Göppingen kamen in Schwierigkeiten. Es begann eine konzertierte Aktion der IG Metall in Halle und Göppingen über Ost und West hinweg zur Rettung von Arbeitsplätzen in der Bellinogruppe. Doch wie immer in solchen Fällen, nutzt es wenig, auf den Arbeitgeber einzuprügeln, es sei denn, man bekommt dadurch den besten aller damaligen Arbeitgeber wieder zurück, die Treuhandanstalt. Spiritus rector war der Bezirksbevollmächtigte in Halle, Günter Lorenz. Ein Volkstribun. Ich hatte ihn am 25. November 1991 das erste Mal kennen gelernt. Da hatte er eine Demo organisiert, die den Platz vor Scheibe D in Halle-Neustadt füllte. Es ging um die MAFA damals. Ein Kühlaggregatehersteller, der wegen seiner Ursprungsbelegschaft von über 1500 Leuten unter Berliner und nicht Hallenser Treuhand geraten war. Solche Feinheiten interessierten Herrn Lorenz wenig. Er zog vom Leder und machte die Niederlassung verantwortlich für alles, was in und um Halle an früheren Fertigungsstrukturen zusammenbrach. Dickerhof war nicht da, wie meistens, ich musste den Kopf hinhalten und stellte mich auf das provisorische Rednerpult, um zu erklären, warum die bankrotte Hinterlassenschaft des fadenscheinigen Sozialismus nicht ohne Härten und Schleifspuren in eine neue Zeit zu bringen sei. Prompt überreichte mir vor der Menge erwartungsvoller, aber nicht feindseliger Demonstranten der Herr Lorenz einen gelben Spielzeugbagger zur ewigen Erinnerung daran, was ich in Halle alles platt gemacht habe. Ich nahm das Ding in Empfang, hielt es hoch und rief: „Ich nehme den Bagger als ein gutes Zeichen dafür, dass wir schon bald den Schutt der Vergangenheit weggeräumt haben werden. Ich hatte das Gefühl, wir hätten uns verstanden. 

 

Doch am Samstag, dem 27.Feburar 1993  stand im Halleschen Tageblatt  unter der Überschrift „Mafia agiert in Halle” ein Interview mit dem Bezirksbevollmächtigten der IG Metall Halle, Günter Lorenz. Darin behauptete er, zur Mafia gehören der ehemalige Treuhandchef Klamroth und andere. Die Schaltzentrale ist der Industrieclub in Halle. Das war starker Tobak. Meine Präsidiumskollegen im Club reagierten sauer. Sofortige Versuche, die Sache mit juristischen Mitteln aus der Welt zu schaffen, scheiterten. Die IG Metall darf ihre Meinung über Persönlichkeiten, die in der Öffentlichkeit stehen, verbreiten. Der Hintergrund für die beispiellose Kampagne, die Lorenz von da an führte, war ein anderer. Die Betriebsräte des Greinerschen Dampfkesselbaus Hohenthurm GmbH hatten ihn alarmiert, weil dort entgegen den Zusicherungen im Privatisierungsvertrag, Entlassungen drohten.

 

Jetzt kam Greiner von zwei Seiten unter Druck. Bisher hatte er den Eindruck hinterlassen, er sei der wahre Menschenfreund im Osten, der dank seiner überragenden Führungskunst mit den unveränderten Belegschaften und Geschäftsführern der früheren Treuhandfirmen und mit den Banken am Platze den turn around schaffte. Er genoss bis dato hohe Bonität.

 

Die Banken er schon am 10. Februar 1993 verschreckt, als er spontan und allen Einwänden unzugänglich, ich erfuhr eine Stunde vorher von dieser Idee, ein Organigramm seiner Bellinogruppe der Öffentlichkeit vorstellte. Im Hinterkopf hatte er dabei Mercedes Benz, aber die Banker fanden mit einem Blick heraus, dass da wenig zusammenpasste, und reduzierten von da an ihre Kreditlinien anstatt sie zu erhöhen, wie er gehofft hatte. Die IG Metall erstattete Strafanzeige gegen Dr. Wolfgang Greiner  im Zusammenhang mit vermuteten Veruntreuungen in der Hohenturm GmbH. Auch die Geschäftsführung dieser GmbH erstattete Anzeige gegen ihn und den leitenden Bankangestellten Freiburg, ebenfalls Aufsichtsratsmitglied der MUB. Es ging um eine auf das persönliche Konto Greiners durch Fingierung fehlgeleitete Überweisung von zwei Millionen DM. 

 

Am 12. Februar 1993 trat Greiner vom Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden der MUB zurück. Das gleiche hatte mir bereits Herr Freiburg mitgeteilt. Dickerhof hatte sich nicht geäußert. Das passte zu ihm, man kann ja nie wissen. Ich brauchte noch die Zeit bis zum Mittwoch, dem 26.05.93 , um eine Hauptversammlung nach Aktiengesetz mit Notar veranstalten zu können, der den Liquidationsbeschluß für die MUB  beurkundete. Bis dahin hatte ich auch mit meinem Wirtschaftsprüfer verhandelt, den AG-Mantel mit dem Verlustvortrag, der entstanden und inzwischen auf das Doppelte des ursprünglichen Eigenkapitals angewachsen war, zu übernehmen. Vorher musste ich aus eigenen Ersparnissen den aufgelaufenen Betriebsmittelkredit an die Bank zurückzahlen. Daran beteiligte sich immerhin noch mein Mitaktionär Glock zur Hälfte, schließlich hatte auch er persönlich dafür gebürgt, während Vorstandsmitglied Harder schon seinen Rücktritt erklärt und uns mitgeteilt hatte, dass er kein weiteres Geld in das Unternehmen MUB stecken würde.

 

Am 8. Juni 1993 legte ich meine Ämter im Industrieclub nieder.

 

Am Wochenende des 27. und 28. März hatte Lorenz im Halleschen Tageblatt nachgelegt. „(Un-?) Treuhänder sollen vor Tribunal, wurde getitelt: Gestern verkündete Günter Lorenz weitere Erkenntnisse zu Halles angeblicher Industrie-Mafia. Wir können nun beweisen, sagte er dem Blatt, dass Investitionen in den Betrieben der sogenannten Bellinogruppe nicht in die Tat umgesetzt werden. Wir wissen, dass Dr. Greiner Verbindungen zur Politik hat, und von dort die schützende Hand über ihn gehalten wird. Die IG Metall will Ex-Treuhand-Mitarbeiter, so den als angeblichen Busenfreund Greiners genannten Klaus Klamroth, wegen Veruntreuung verklagen. Die entsprechenden Treuhandleute laden wir zu einem öffentlichen Tribunal ein.”

 

Greiner versuchte, seine Haut zu retten, aber die Staatsanwaltschaft war ihm auf den Fersen. Halle gibt das Verfahren am 2. April 1992 an Stuttgart ab. Die Mühlen beginnen dort zu mahlen. Systematisch werden alle Käufe des Dr. Wolfgang Greiner, alle Nebenumstände, alle Zahlungsvorgänge unter die Lupe genommen. Schon bald wird säuberlich aufgelistet, was er an Geld aus seinen  Firmen, hauptsächlich aus der Cash-Cow STAMAG hin und hergeschoben hat, wobei ihm wenig ausmacht haben muss, ob es sich bei den Adressen um Firmen- oder Privatkonten handelte. Eines der Privatkonten war denn auch zur Überraschung aller, wann immer sie später davon hörten, das des feinen, reichen Kollegen Glock.

 

Die IG Metall recherchierte auf ihre Weise. Sie konnte offenbar  in Göppingen einem ihrer Mitglieder über die Schulter und direkt in die Bücher dort schauen. Das zeigte zwar nur einen Zipfel der inzwischen trostlosen Wahrheit, aber genug, um den Nimbus des großen Investors restlos zu zerstören. Lorenz ließ nun keine Gelegenheit verstreichen, in der er Stimmung machen konnte. Tenor: Die Privatisierungen waren Betrug, also zurück mit den erworbenen Firmen in die Treuhandanstalt.

 

Die Bundestagsabgeordneten der Region schlossen sich der Campagne an. Die Forderung nach einem Treuhandausschuß des Deutschen Bundestages kam auf.

 

Am 09. Juni saßen Dr. Wild, Dr. van Scherpenberg, Herr Dierk, das Sprachrohr von Frau Breuel, Schöde, und der Nachfolger von Dr. Richter und verlängerte Arm der Staatsanwaltschaft Stuttgart, Noa, bei Frau Breuel, um die bisherigen Erkenntnisse über den „Fall Greiner” zu diskutieren. Am 1. Juni hatte die Bellino GmbH 6 Co. KG beim Amtsgericht Göppingen Antrag auf Eröffnung eines Vergleichsverfahrens stellen müssen. Die Herren stellten bei der Unterrichtung Ihrer Präsidentin als objektiven Tatbestand fest, dass der Vorwurf einer Täuschungshandlung, den Günter Lorenz und seine IG Metall unablässig weiter schürten, nur aufrechterhalten werden könne, wenn Dr. Greiner spätestens im Juli 1992 beim Eintritt in den Kaufvertrag für den Dampfkesselbau Hohenturm, in dem er mit seinem gesamten Vermögen, ob privat oder betrieblich von uns zur Haftung festgenagelt worden war, davon ausging, dass er wahrscheinlich nicht in der Lage sei, seine Verbindlichkeiten zu erfüllen und keine Aussicht auf Besserung seiner Vermögenslage hatte. Die von der Treuhandanstalt eingesetzte „task force” vertrat die Auffassung, dass diese Sachverhaltselemente zu dem Zeitpunkt nicht vorlagen. Er hatte bis in das Jahr 1993 hinein berechtigte Aussichten, Aufträge von Mercedes Benz mit einem derart hohen Volumen zu erhalten, dass die wichtigsten Firmen seiner Gruppe überleben konnten. Inzwischen hatten sogar die FEHA und seine Blechformwerke Bernsbach Aufträge von Mercedes Benz bekommen. Frau Präsidentin musste von der Runde weiter zur Kenntnis nehmen, dass Dr. Greiner nach Aktenlage nicht seine wahre Finanz- und Vermögenslage verschleiert und keine größeren und in Wahrheit nicht vorhandenen Vermögenswerte vorgespiegelt hat.

 

Hinsichtlich des Verdachtes auf Untreue bei den Herren Glock und Klamroth wäre erst noch nachzuweisen, dass diese Herren hätten wissen können, wie sich die wirtschaftlichen Verhältnisse bei Dr. Greiner gestalten, dass der Verkauf an Greiner missbräuchlich war und dass die Herren in Nachteilszufügungsabsicht gegenüber der Treuhandanstalt handelten. Auch hierfür reichten nach Ansicht der Runde die Indizien nicht aus.

 

Aber die Sache war nun einmal öffentlich, Lorenz ließ nicht locker und so handelte die Präsidentin politisch.  Sie ließ die ruinierte Niederlassung Halle, von der man ja schon drei leitende Mitarbeiter mehr oder weniger per Zufall der Staatsanwaltschaft ausgeliefert hatte, am Pranger stehen und konnte fortan erleichtert zusehen, wie dieser Marterpfahl alle Blitze, die eigentlich der Treuhandanstalt insgesamt galten, auf sich zog.

 

Im Juni 1992 wird Haftbefehl gegen Greiner erlassen, er wird am 22. Juni festgenommen. Am gleichen Tage kommt der Stuttgarter Staatsanwalt Schüler mit einer Truppe von Kriminalbeamten in die Phillip-Müller-Straße 85 und stracks in mein Büro, um mir einen erneuten Durchsuchungsbefehl vorzuhalten, diesmal aber nicht als Beschuldigtem sondern als Zeugen.

 

Nun wird von den Beamten alles mitgenommen, was die MUB bis dahin „aktenmäßig” ausmachte. Interessiert sah sich Herr Schüler die Urkunden über die Aktien der Mitteldeutschen Unternehmens Beratung AG an. Die ließ er mir. Ich habe danach in den folgenden fünf Jahren immer wieder mit ihm telefoniert und ihn getroffen, wenn ich als Zeuge in den Verfahren vor dem Landgericht Stuttgart auszusagen hatte. Er war engagiert, und empört über die Geldgier und  Abgefeimtheit der Glocks, Deffners und des Andreas. Im Plädoyer gegen Glock vor dem Landgericht Stuttgart sagte er später, er hätte als Beamter schon Skrupel bekommen und seinen Vorgesetzten verständigt, wenn ein Gesprächspartner aus Versehen ein Feuerzeug bei ihm liegen gelassen hätte. Und die Herren Privatisierungsdirektoren ließen sich mit Millionen in Plastiktüten bestechen. Aber trotz aller Worte, die wir wechselten, blieb er misstrauisch bis zu letzt und ließ mich auf den Einstellungsbescheid für das gegen mich gerichtete Untersuchungsverfahren warten bis zu letzt. Als ich einmal zur Einvernahme als Zeuge in sein Büro kam in der Hoffnung, das könne das Verfahren abkürzen, sah ich die Kisten und Kartons voller Akten, die die Treuhandanstalt ihm auf den Hals geschickt hatte und die sich bis auf die Flure vor seinem Amtszimmer stapelten. Da wurde mir klar, warum mein Anwalt und ich bis dato vergeblich um Akteneinsicht nachgesucht hatten. Der Wust von Unterlagen war physisch einfach nicht zu bewältigen und auch nicht versendungsfähig. Ich bekam fast Mitleid mit dem geplagten Staatsanwalt, der nichts sehnlicher wünschte, als aus diesem Schlamassel herauszukommen und wenig später dann auch tatsächlich zum Richter am Landgericht Heilbronn avancierte.

 

Auf meinem Schreibtisch lag am 22. Juni 1993 noch die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) vom Vortage. „Die Treuhand und ihre Kriminellen” hatte Kerstin Schwenn wieder auf Seite 1 getitelt und hineingeschrieben: „In der Niederlassung Halle haben sich in der Vergangenheit Unregelmäßigkeiten gehäuft. Dort hat nach Treuhandangaben in zwei bis drei weiteren Fällen die Strafverfolgung begonnen.”

Wer richtig recherchierte, aber das tat keiner, konnte in Halle nichts weiter Verdächtiges als die Untat der MUB - Untermiete in der Phillip-Müller-Straße 85 finden.

 

Am Abend des gleichen, schönen Sommertages strahlte die ARD mit ihrer Sendung Plus-Minus um 21 Uhr 30 eine geschickt aufgemachte Greiner-Story bundesweit aus, in der ich als Ober-Mafiosus eine bleibende und einprägsame Würdigung erfuhr.

Nun musste jeder, auch der gutwilligste annehmen, dass die Lorenz´schen Hellsichtigkeiten ihre Berechtigung hatten. Das war er, der im Steckbriefrahmen in die Scheibe D eingeblendete Fädenzieher Klaus K. Klamroth. Und weil das Versatzstück so schön war, wurde es bald vom ZDF und dann auch noch von Sat.1 übernommen.  

 

Der Redakteur der Plus-Minus-Sendung hatte mich vorher aufgesucht. Wir saßen einen Abend lang in der Kneipe und er ließ mich reden. Ich war froh, endlich einen aufmerksamen Zuhörer aus der Zunft der dritten Gewalt gefunden zu haben. Er hatte recherchiert und Stichworte, Namen, Absichten, Assoziationen, Hinweise gingen hin und her. Am Ende verabschiedete er sich vor „meiner Villa” mit einem Ausdruck des Bedauerns. Schade für Sie und ihre Familie, bald wird die Welt für Sie wahrscheinlich etwas anders aussehen. Auf einen Schlag fielen mir die Schuppen von den Augen. Na, klar, die Sendung lag ja schon fertig im Kasten. Ein echter Aufmischer, wer würde daran noch etwas ändern. Als sechs Monate später das ZDF mit dem schönen Titel „Ist der Ruf erst ruiniert” nachzog und die gleichen Bildpassagen verwendete, schrieb ich vorher nicht nur meine Klarstellungen an die Redaktion sondern gleich an den Vorsitzenden des Fernsehrates Dr. Konrad Kraske. Der schrieb noch vor dem Sendetermin freundlich zurück, er hätte leider keine wie auch immer gearteten Rechte zur Vorzensur. Klaro.

Als Glock verhaftet worden war, weil man seine Kungeleien mit Greiner entdeckt hatte, sendete das Heute-Journal am 25. August 1994 um 21 Uhr 45 wieder die gleichen Bildpassagen. Diesmal bekam ich auf meine sofortigen Vorhaltungen nicht mehr von Herrn Kraske persönlich sondern nur noch von seinem Referenten die Antwort: „Ihr Name wurde nicht genannt, sie waren nur im Bild zu sehen. Dies schien dem Autor des Berichts und der Redaktion auf Grund der aktuellen Auskunft des Treuhandchefermittlers Noa zulässig. Die Redaktion wird sich aber- wenn keine neuen Erkenntnisse entgegenstehen oder keine Verurteilung zu melden ist, in Ihrem Falle in Zukunft zurückhalten.” Ich hatte das Gefühl, sie hätten allein meinen Brief schon mit spitzen Fingern angefasst, so anrüchig war ich nach den Festnahmen von Greiner und Glock inzwischen geworden.

 

Am 23. Juni hatte die FAZ nachgeschoben: Wolfgang Greiner vorläufig festgenommen und es laufen ebenfalls Ermittlungsverfahren gegen die beiden von der Treuhand fristlos entlassenen Direktoren der Niederlassung, Klaus Klamroth und Wilfried Glock. Ein Jahr später gab es das Buch von Otto Köhler in der Droemerschen Verlagsanstalt, München verlegt „Die große Enteignung”, in dem Herr Köhler meinte, „erst Günter Lorenz, der IG Metall-Chef von Halle, nannte Greiner einen Betrüger und sprach von einer süddeutschen Mafia in Halle, zu der auch der dortige Treuhandchef Klaus Klamroth gehörte.”   Als ich darauf hin den Rechtsanwalt Senfft in Hamburg ansprach, der mich bestens und in sehr kurzer  Zeit vorher gegen Androhung von 500.000.-- DM Buße durch das Landgericht Stuttgart gegen weitere Anwürfe durch den Springerverlag verteidigt hatte, winkte der nur ab.

 

Ich war eine Person öffentlichen Interesses geworden. Lorenz hatte die Politiker aufgescheucht, ich hatte mein Waterloo. Ich konnte nur noch meine Sachen packen und nach Heidelberg zurückkehren. Dort lernte ich das Arbeitsamt von innen kennen, aber nicht im Zimmer des Direktors wie zuvor als gern gesehener Gast in Halle, sondern bei einem Referenten, der sich redliche aber vergebliche Mühe machte, mich wieder in Lohn und Brot zu setzen.

 

Meine Träume, meine Karriere waren zerstört. Aber zugleich dämmerte nach einer Zeit unglaublicher Anstrengungen die Erkenntnis, was eigentlich habe ich verloren? Macht, Einfluss, Ansehen? Was zahlen die, die oben bleiben dafür? Wie krumm an Leib und Seele müssen sie sich jeden Tag legen? Ich glaube es zu wissen.

 

In  Heidelberg wurde im Zimmertheater das Stück von Jerry Sterner gegeben: „Geld anderer Leute.” Im Programmheft stand zu lesen: „Nach den Erkenntnissen von Staatsanwalt Hans Richter ist die Wirtschaftskriminalität im deutschen Osten nicht höher als in den alten Bundesländern. Das ist nicht so überraschend, wie es auf den ersten Blick erscheint. Der Staatsanwalt hat eine plausible Erklärung parat: Es hat in Ostdeutschland gar keiner großen Kriminalität bedurft. Jeder bekam, was er wollte, und dies zu Konditionen, die außerordentlich günstig waren.” Und dann folgte die Stamag-Geschichte und die Sätze: ” Greiner war bei der Stamag vom Hallenser Treuhand-Direktor Klaus Klamroth eingeführt worden. Der war zwar nicht zuständig, legte sich aber für seinen Kandidaten mächtig ins Zeug. Zusammen mit Wilfried Glock hatte Klamroth paketweise Firmen - häufig mit wertvollen Immobilien- an Greiner verkauft. Nach ihrer Entlassung aus der Treuhand gründeten Klamroth und Glock die Mitteldeutsche Unternehmens Beratung AG. Dort ist Greiner Aufsichtsratschef. Schön gesagt, man wusste Bescheid.”

 

Gegen Ende des Jahres 1994 konnte ich es mir nicht verkneifen, noch einmal nachzukarten. Ich schrieb an Birgit Breuel: „nachdem sich jetzt die von Ihrem damaligen Mitarbeiter Dr. Richter gegen mich erstattete Anzeige bei der Staatsanwaltschaft Stuttgart zum zweiten Mal jährt und das seitdem anhängige Ermittlungsverfahren ohne für mich erkennbare Aktivität andauert, bringe ich mich in Erinnerung, bevor Sie wie angekündigt aus dem Amt scheiden. In den zwei Jahren meiner Tätigkeit für die Treuhandanstalt gab es keine Zweifel an meiner Leistung und an meiner Loyalität.

 

Wenigstens vor dem Untersuchungsausschuss des Deutschen Bundestages hatte ich bisher Gelegenheit, vorher belehrt über die Folgen einer Falschaussage, die Gegenstandslosigkeit der gegen mich aus Ihrem Hause erhobenen Vorwürfe im einzelnen darzulegen. Dazu ist mir erst während des über zwei Instanzen gelaufenen und von Seiten Ihrer Prozessbeauftragten mit beispielloser Polemik geführten Arbeitsgerichtsprozesses zu Gesicht gekommen, nach welch unhaltbarem Beleg - entgegen meiner präzisen Einlassung schon vor der Revision - die Immobilie, um die es ging, zum „Eigentum des Volkes“ und damit zu einem für die Mieter erreichbaren Vermögenswert gemacht werden sollte. Was danach noch alles vorgebracht und mir im Zusammenhang mit dem „Fall Greiner“ angehängt werden sollte, schreibe ich einer Öffentlichkeitsarbeit zu, die der Treuhandanstalt nützen sollte, mir aber geschadet hat. Herr Dr. Richter und seine Zuträger und Gehilfen haben nicht nur Scherben sondern auch Schicksale auf dem Gewissen. Nach einer über 32 Jahre erfolgreichen Berufskarriere und zahlreichen Ehrenämtern, in denen ich  mir Respekt und Ansehen erarbeitet hatte, sonst wäre ich Ihnen nicht empfohlen worden und Sie hätten mich nicht eingestellt, beziehe ich seit dem 02.07.93 Arbeitslosen- Unterstützung und kann nach Ablauf der Frist die gesetzliche, vorgezogene  Altersrente erwarten, wenn nicht das Ermittlungsverfahren endlich nach

§ 170 Abs. 2 StPO eingestellt wird (oder ein Strafverfahren nicht eröffnet oder

ich aus einem solchen freigesprochen würde). Darauf ist der gerichtliche Vergleich vor dem Landesarbeitsgericht Berlin vom 29.04.94 abgestellt und spiegelt damit nach meiner Meinung die Ratlosigkeit aller Beteiligten wieder.

 

Berufliche Arbeit für jemanden, dessen Steckbrief in allen Medien mit Regelmäßigkeit verbreitet wird, ist hierzulande jedenfalls nicht möglich.

Sehr geehrte Frau Breuel, Sie haben mehrfach öffentlich bekundet, „wir haben auch Fehler gemacht“. In meinem Fall könnten Sie einen Fehler auch wieder gut zu machen versuchen oder doch wenigstens seine Folgen endlich begrenzen. Ich glaube nicht, dass Sie, Herr Dr. van Scherpenberg oder andere hochrangige Verantwortungsträger der Treuhandanstalt, die mich kennen gelernt haben und meine Persönlichkeit und Leistungen beurteilen  konnten, mich im Ernst für ein Mitglied einer „Connection“ oder den Mafiosi von Halle halten. Was mir sachlich vorgehalten werden sollte, ist wie gesagt, eindeutig widerlegt. 

Bitte, setzen Sie sich vor Ihrem Abschied dafür ein, dass das Ermittlungsverfahren nach über zwei Jahren endlich abgeschlossen wird.

 

Ich bekam keine Antwort.

 

Ob 1998 noch einer Kerstin Schwenn in der FAZ  vom 7. August gelesen hat unter der Überschrift: „Ein Treuhandskandal löst sich in nichts auf”? Da schreibt sie offenbar geläutert: Der bis heute immer wieder erweckte Eindruck, die Treuhandanstalt habe der ostdeutschen Wirtschaft durch betrügerische Handlungen ihrer Mitarbeiter enorme Schäden zugefügt, muss zunehmend zurückgenommen werden. Nur in 16 Fällen wurde bisher Anklage erhoben. Doch nicht in allen zehn Urteilen, die bisher vorliegen, bestätigte sich der ursprüngliche Verdacht.

 

 

Der Treuhandausschuss wird ausgebremst

 

Schon am 22. Januar 1993 hatte der Deutsche Bundestag einen „Vollausschuss”, den 25. ten der laufenden 12. Legislaturperiode eingesetzt, der den am 10. Oktober 1990 bereits berufenen Unterausschuss „Treuhandanstalt” des Haushaltsausschusses ablöste. Doch die Notwendigkeit eines weiteren parlamentarischen Gremiums, das die Ergebnisse der bisherigen Tätigkeit der Treuhandanstalt sowie in diesem Zusammenhang insbesondere die Rechts- und Fachaufsicht durch die Bundesregierung untersuchen sollte, wurde von den Antragstellern, insbesondere den ostdeutschen Sozialdemokraten, vor allem mit einer Atmosphäre des Misstrauens, der Enttäuschung und Verzweiflung in Ostdeutschland über die übermächtige Institution Treuhandanstalt angesichts weiter steigender Arbeitslosigkeit begründet. Konkreter Anlass für die Antragstellung war das Verhalten von Bundesregierung und Treuhandanstalt in der  7. Sitzung des Ausschusses Treuhandanstalt. In dieser Sitzung wurden die Vorkommnisse im Zusammenhang mit dem Verkauf von Firmen an Dr. Greiner, speziell die Privatisierung der Firma Dampfkesselbau Hohenturm, behandelt.. Die Abgeordneten hatten allesamt den Eindruck, dass hier die Treuhandanstalt das Finanzministerium  BMF unzureichend unterrichtet hatte. In einer Anmerkung des Protokollführers wird außerdem auf die Verärgerung des parlamentarischen Staatssekretärs beim BMF, Grünewald, über das Verhalten der Treuhandanstalt hingewiesen, der nach der Sitzung geäußert haben soll, ein zweites Mal werde er so etwas nicht hinnehmen und durch ein solches Verhalten der Treuhandanstalt werde ein Untersuchungsausschuss provoziert, den man bislang erfolgreich habe vermeiden können.   

 

Der 12. Deutsche Bundestag hat in seiner 179. Sitzung am 30. September 1993 auf Antrag von 72 Mitgliedern der SPD-Fraktion sowie der Fraktion der SPD den aus 13 Mitgliedern bestehenden Untersuchungsausschuss eingesetzt. Der Ausschuss soll untersuchen, ob und in welchem Umfang durch Maßnahmen oder Unterlassungen der Bundesregierung und der Treuhandanstalt überlebensfähige Treuhandbetriebe geschlossen und in noch existierenden Betrieben, die zur Treuhandanstalt gehören oder gehört haben, Arbeitsplätze vernichtet wurden, die hätten erhalten werden können. Unter den vielen Punkten, die der Ausschuss ferner untersuchen und aufklären sollte, befand sich auch die Frage, ob das von der Treuhandanstalt eingeführte Bonus-System zu Fehlentscheidungen bei ihrer Tätigkeit beigetragen hat und ob und in welchem Umfang durch vertragswidrige oder strafbare Handlungen im Zusammenhang mit der Privatisierung, Sanierung oder Abwicklung von Treuhandvermögen der Bundesrepublik Deutschland Schaden zugefügt worden ist.

In seiner konstituierenden Sitzung am 30. September bestimmte der Ausschuss den Abgeordneten Otto Schily (SPD) zum Vorsitzenden und den Abgeordneten Dr. Gerhard Friedrich (CDU) zu dessen Stellvertreter.

 

Der regierende Bürgermeister von Berlin und die Ministerpräsidenten der Länder Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen, Sachsen-Anhalt  und Thüringen, die Mehrzahl von ihnen auch Mitglieder des Verwaltungsrates der Treuhandanstalt, hatten zuvor in einem Brief an die Vorsitzenden von Partei und  Fraktion der SPD vom 17. September vergeblich versucht, die Einsetzung des Ausschusses aufzuhalten. Er könnte die zukünftige Arbeit der Treuhandanstalt und damit den wirtschaftlichen Aufbau der neuen Bundesländer nachhaltig erschweren. Die Untersuchung von Privatisierungs- und Sanierungsentscheidungen der Treuhandanstalt bedeutet unvermeidlich die Befassung mit dem geschäftlichen Verhalten der Erwerber der entsprechenden Unternehmen - möglicherweise zu einem Zeitpunkt, in dem die Umstrukturierung dieser Betriebe noch im Gange ist. Es dürfte auf der Hand liegen, dass solche Untersuchungen und die damit verbundenen politischen Auseinandersetzungen auf nationale und vor allem internationale Investoren, auf deren Engagement wir weiterhin dringend angewiesen sind, alles andere als ermutigend wirken. Und weiter: Mit dem von einer breiten parlamentarischen Mehrheit getragenen Einigungsvertrag und vor allem durch das Treuhandgesetz ist der Treuhandanstalt eine einmalige und einmalig schwierige Aufgabe übertragen worden. Fehler und Unzulänglichkeiten konnten dabei nicht ausbleiben. Herr Stolpe schloss sich dieser Meinung für das Land Brandenburg an.

 

Das war das Stichwort für Frau Breuel. Wir machen alle mal Fehler. Und ihr Parteifreund Biedenkopf verwahrte sich auch  gleich noch vorsorglich dagegen, dass ein Ausschuss des Bundesparlamentes sich womöglich anschicke, in das Regierungshandeln eines souveränen Bundeslandes hineinleuchten zu wollen.

 

So begann denn die Arbeit des Treuhandausschusses mit einem Gewürge um Akteneinsicht und Aussagegenehmigungen, Daten- und Geheimschutz. Wie schon häufig vorher und wie jedermann geläufig bis heute, erwies sich das eigentlich als Bürgerrecht gedachte Datenschutzgesetz als vorzügliches Mittel zur Obstruktion. Unter seinem Schutz können bis heute legal oder illegal Gelder fließen und sogar Verbrechen eingefädelt werden. Für die Gralswächter des Datenschutzes ist es, um beim Geld und in Mitteldeutschland zu bleiben, offenbar einerlei, ob das Milliarden für die französische Elf-Aquitaine für das Raffineriegeschäft von Leuna oder noch mehr Milliarden für die US-amerikanische Dow-Chemical für den Olephinverbund Leuna/Skopau sind, oder ob sich auch hin und wieder Arbeitslose und Sozialhilfeempfänger mehrfach zu bedienen versuchen. Ämter dürfen ihre Erkenntnisse nicht untereinander austauschen und haben sie in der Regel nach zwei Jahren zu vergessen und zu vernichten. Schon die aufgedeckten Summen sind abenteuerlich, nämlich ein Verlustausgleich bis zu 2,5 Milliarden DM, den die BvS Dow zu ersetzen hat bis zum Jahre 1999. Ich kann mir vorstellen, wie die fortlaufende Rechnung auf Kosten der Bundesanstalt für vereinigungsbedingte Sonderaufgaben (BvS) und damit für den Steuerzahler schon im Jahre 1998 ausgesehen haben, in dem die Öl- und Chemierohstoffpreise mal wieder nahe den historischen Tiefständen lagen. Aber für einen unter Beschuss geratenen Wolfgang Greiner gab es kein Erbarmen, als ihn die Flaute 1993 erwischte und als man noch nicht wissen konnte, dass er tatsächlich bestochen und veruntreut hatte.

 

Wegen der Verweigerung der Herausgabe der Protokolle der Sitzungen von Vorstand und Verwaltungsrat der Treuhandanstalt haben die SPD-Fraktion im Deutschen Bundestag sowie Mitglieder der SPD-Fraktion am 22. März 1994 eine Organklage gegen die Bundesregierung und gegen den  Bundesminister der Finanzen beim Bundesverfassungsgericht erhoben. Wörtlich wird in der Antragsbegründung ausgeführt: „Nur unter Zurückdrängung verfassungsrechtlicher Bedenken haben sich die Antragsteller bereit erklärt, die umfassenden Geheimschutzmaßnahmen zu beachten, um die gewünschten Unterlagen überhaupt zu bekommen.”

Das Bundesverfassungsgericht hat dann mitgeteilt, dass mit einer Entscheidung vor dem Ende der Legislaturperiode nicht zu rechnen sei.               

 

Einiges blieb also im Dunkeln bei den Untersuchungen, durch die sich Otto Schily  redlich in 54 Sitzungen über insgesamt 277 Stunden quälte. Die Vernehmungen und Anhörungen in öffentlicher Beweisaufnahme sind auf 9.203 Seiten Protokollniederschriften festgehalten.

 

Der Ausschuss hatte beschlossen, insgesamt 214 Zeugen, sachverständige Zeugen, Sachverständige und sonstige Anhörpersonen, wie es im Amtsdeutsch heißt, zu vernehmen beziehungsweise anzuhören. Ich hatte mir schon überlegt, wen alles ich zu mobilisieren versuchen würde, wenn mir die Treuhandanstalt etwa keine Aussagegenehmigung  erteilen würde. Doch die bekam ich wie alle anderen auch. Herr Vehse stellte sie mir zu, das war der von der Treuhandanstalt ständig beim Ausschuss akkreditierte Aufpasser. Am Schluss meiner Vernehmung, es ging am Donnerstag, den 3. Februar 1994 inzwischen auf 22 Uhr zu, fragte der Vorsitzende Otto Schily: „Haben Sie noch weitere Anregungen zu Fragen, Herr Dr. Vehse?

Dr. Vehse (THA) laut Protokoll: „Sie werden das verstehen. Ich kenne Sie ja, und Sie kennen mich mittlerweile auch. Natürlich habe ich noch zwei, oder eine kleine Anregung als Frage.” Schily: „Ich bitte darum”. Dr. Vehse kam noch einmal darauf zurück, dass der Sozius meiner Cousine Aufsichtsratsvorsitzender der STAMAG gewesen war und dass mein Vorstandskollege bei der MUB Otto Harder das Konzept für den Kaufantrag Greiners für die STAMAG formuliert hatte : „Wieso kann Herr Klamroth darauf kommen, dass die seinerzeitigen Erläuterungen (schriftlich an den Vorstand der Treuhandanstalt über den Niederlassungsleiter) zu seiner Cousine Sabine Klamroth für den Vorstand auch im Fall STAMAG auch zu dem Zeitpunkt ausreichend sein mussten, als seine Gesellschaft MUB durch einen anderen Vorstand, nämlich durch Herrn Harder, bereits vor Erwerb der STAMAG beraten hat und er, ohne dass es der Vorstand wusste - ohne dass es der Vorstand wusste, Herr Klamroth! die STAMAG und Herrn Greiner ab Januar 1993 beraten hat.  

Vorsitzender Otto Schily: „In der Frage steckt eine Unterstellung, die ich natürlich nicht aufnehmen kann. Ob der Vorstand das wusste oder nicht, ist eine Frage, die ich jetzt nicht klären kann. Herr Klamroth, ich kann die Frage nur so übernehmen, ohne dass diese Unterstellung darin enthalten ist. Sie können ja dann dazu Stellung nehmen, ob Ihnen irgend etwas darüber bekannt ist, ob der Vorstand etwas davon wusste oder nicht.” Ich antwortete: „Ich bitte die Damen und Herren Abgeordneten, das jetzt nicht als Schutzbehauptung aufzufassen; aber wir hatten doch eine eindeutige Hierarchie in der Niederlassung. Mein Vorgesetzter war Herr Dr. Dickerhof. Herrn Dr. Dickerhof habe ich sehr ausführlich die Zusammenhänge mit der Sozietät Klamroth und Walter - es sind keine „Zusammenhänge” - die Tatsache der Verwandtschaft zwischen Cousine und Vetter mitgeteilt, habe ihm mitgeteilt, dass dieses  Büro in Dessau sitzt. Also, die Tatsache war bekannt, und ich kann sie ja nicht einem Vorstand an meinem Niederlassungsleiter vorbei noch einmal mitteilen.”

Der Einwurf Dr. Vehses zeigte mir und den zuhörenden Ausschussmitgliedern, dass man offenbar im Führungszirkel der Treuhandanstalt immer noch in den finsteren

Vermutungen über mafiose  Strukturen in Halle befangen war, in deren Mittelpunkt ich ihrer Meinung nach passte.

 

 

Otto Schily: „Ist noch weiterer Fragebedarf? - Das sehe ich nicht. Dann bedanke ich mich sehr , Herr Klamroth, für ihr geduldiges Ausharren und die viele Wartezeit, die Sie uns haben opfern müssen. Ich unterbreche Ihre Vernehmung aus den Gründen, die ich genannt habe, und wünsche Ihnen eine angenehme Heimreise.” Zeuge Klamroth: „Danke schön.”

 

Am Ende stand am 29.8. 1994 eine Beschlussempfehlung. Der Bundestag wolle beschließen: Der Bericht des 2. Untersuchungsausschusses „Treuhandanstalt” nach Art. 44 des Grundgesetzes wird zur Kenntnis genommen. Der Bericht war die Fassung der Berichterstatter der CDU/CSU- und F.D.P.-Fraktion. Eine Aussprache darüber wurde vom Fraktionsmanagement wegtaktiert und fand nicht statt. Die Mehrzahl der Abgeordneten dachten immer noch so, wie es die Ministerpräsidenten der Neuen Länder in Ihrem Brief vor fast einem Jahr ausgedrückt hatten. Bloß kein weiteres Gerede. In vier Monaten wird es Frau Breuel geschafft haben.

 

Die Feststellung zum Sachverhalt des offiziellen Berichtes, dem der Berichterstatter der SPD ein Minderheitenvotum gegenüberstellte, liest sich wie eine der üblichen Verlautbarungen des Bundespresseamtes. Regierungshandeln ist grundsätzlich zielgerichtet, umsichtig und schön. Organisation und Abläufe, Entscheidungen und Erfolge, alles war fein säuberlich dargestellt und bedeutend. Auf Seite 97 des Berichtes kann man lesen: „Die Treuhandanstalt ist allen Fällen, in den der Verdacht auf eine strafbare Handlung vorlag, durch ihre eigenen Kontrollorgane nachgegangen und hat bei strafbaren Handlungen unverzüglich die zuständigen Staatsanwaltschaften eingeschaltet. Der Ausschuss stellte fest, dass die überwiegende Anzahl der 14.160 Privatisierungen reibungslos und erfolgreich verlaufen sind. Nach Auffassung von sachverständigen Zeugen waren die wenigen fehlgeschlagenen Privatisierungen angesichts der immensen Aufgabe nicht zu vermeiden.”

 

Das muss dann ja wohl auch für meine Arbeit in Halle gelten!

 

Ich bin kein SPD Mitglied und sympathisiere en gros mit überhaupt keinem Parteiprogramm. Aber viele der Schlussfolgerungen im Minderheitenvotum des Berichterstatters der SPD-Fraktion kann ich aus eigenem Erleben unterschreiben und will mich auch nicht davon freisprechen, während meiner Arbeit für die Treuhandanstalt gegen den einen oder anderen der folgenden 21 Punkte verstoßen zu haben. Sie sollen hier am Ende meines Berichtes noch einmal aufgeführt werden, weil sie im Herbst des Jahres 1994 der Öffentlichkeit schlicht unterschlagen wurden.

 

 

1. Der Bundesregierung stellte sich seit dem Sommer 1990 die zentrale Aufgabe, die mit dem Glücksfall der deutschen Einigung verbundene wirtschaftliche Katastrophe in Ostdeutschland in marktwirtschaftlichen Formen aufzufangen und die Grundlagen für eine positive gesamtdeutsche Wirtschaftsentwicklung zu legen.  Für viele Menschen waren damit große Hoffnungen auf einen wirtschaftlichen Neubeginn und die faire Chance verbunden, mit der wirtschaftlichen Erneuerung werde der Grundstein für gleichwertige Lebensverhältnisse in Ost- und Westdeutschland gelegt.

 

2. Die Bundesregierung hat sich dieser Aufgabe nicht selbst gestellt.  Sie hat sie vielmehr alleine der Treuhandanstalt übertragen, die - wie das Treuhandgesetz formuliert - „die Wettbewerbsfähigkeit möglichst vieler Unternehmen herzustellen und somit Arbeitsplätze zu sichern und neue zu schaffen” hatte.  Diesen Aufgaben ist die Treuhandanstalt nicht gerecht geworden, weil in vielen Fällen die Möglichkeiten zur Entwicklung sanierungsfähiger Betriebe nicht ausgeschöpft und Unternehmen nicht behutsam saniert, sondern überstürzt privatisiert, vorschnell stillgelegt, und zu teuer „abgewickelt” worden sind.  Von den ehemals 4 Millionen Arbeitsplätzen in Treuhandbetrieben sind nur noch rund 1,2 Millionen vorhanden. Der Zusammenbruch des Arbeitsmarktes und die Deindustrialisierung in Ostdeutschland, die hiermit verbundene Enttäuschung vieler Millionen Menschen sind auch Folge und Ergebnis der Tätigkeit der Treuhandanstalt.

 

3. Die Bundesregierung hat die Organe der Treuhandanstalt mit einer in der Geschichte des demokratischen Deutschlands einmaligen, unkontrollierten, breiten Machtfülle ausgestattet.  Ihnen sind einerseits Entscheidungsbefugnisse über das Schicksal von Tausenden von Betrieben und Millionen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern übertragen worden, andererseits waren sie von der unternehmerischen und persönlichen Verantwortung für die Folgen ihrer Entscheidungen freigestellt, indem der Bund das finanzielle Risiko der Tätigkeit der Treuhandanstalt übernommen und die Bundesregierung Vorstands- und Verwaltungsratsmitglieder der Treuhandanstalt von der zivilrechtlichen Haftung für fahrlässiges und grob fahrlässiges Fehlverhalten befreit hat.  Diese ungewöhnliche Haftungsfreistellung widerspricht auch dem Aktienrecht, das wegen der besonderen Sorgfaltspflichten des Vorstandes in § 93 AktG zwingend eine scharfe Haftung des Vorstandes verlangt.  Diese Haftungsfreistellung ist von der Treuhandanstalt. eigenmächtig, gegen die Weisung des Bundesministers der Finanzen auch an ihre Mitarbeiterlnnen sowie die Leitungen und Aufsichtsräte ihrer Beteiligungsunternehmen heruntergereicht worden.  Sogar einzelne externe Berater profitierten davon.

 

Die parlamentarische Kontrolle haben die Organe der Treuhandanstalt, die Bundesregierung und auch die Koalitionsfraktionen systematisch erschwert.  Auf die gesetzlich vorgeschriebene Rechts- und Fachaufsicht hat die Bundesregierung weitgehend verzichtet; die zwingenden Genehmigungsvorschriften der Bundeshaushaltsordnung bei Privatisierungen hat sie so gut wie nie angewandt.  Die Treuhandanstalt hat daher mit Billigung der Bundesregierung und der Koalitionsfraktionen frei von staatlicher Kontrolle operieren können.

 

Bundesregierung und Treuhandanstalt haben unerlässliche Aufsichtspflichten verletzt und parlamentarische Kontrollrechte in einem Ausmaß außer Kraft gesetzt, wie es keine demokratisch legitimierte Regierung in Deutschland nach 1945 gewagt hat.

 

4. Die fehlende externe Kontrolle ist nicht durch ein umfassendes internes Kontrollsystem kompensiert worden.  Der Vorstand der Treuhandanstalt hat weder für die rechtzeitige Erarbeitung verbindlicher Vorschriften für die Privatisierung, Sanierung, und Stilllegung der Treuhandbetriebe Sorge getragen noch sichergestellt, dass seine Richtlinien von allen und Mitarbeiterlnnen beachtet worden sind: Mit den  - für die "Entscheidungen vor Ort" erst nach und nach entwickelten - Regelwerken waren weder die Treuhandspitze noch die Mitarbeiterlnnen der Zentrale und der Niederlassungen umfassend vertraut.  Diejenigen, die die Regelwerke kannten, betrachteten sie überwiegend als unverbindlich, und zwar auch deshalb, weil es der Vorstand der Treuhandanstalt unterlassen hatte, rechtzeitig sicherzustellen, dass die Entscheidungen aller Treuhandmitarbeiterlnnen lückenlos dokumentiert und umfassend kontrolliert wurden.  Der Bundesminister der Finanzen, Dr. Waigel, musste dann auch vor dem Untersuchungsausschuss einräumen, dass damit nur die „politische” Kontrolle über die Treuhandanstalt verblieb.  Um so größer ist der Skandal, dass dem Untersuchungsausschuss von Bundesregierung und Treuhandanstalt der Einblick in die internen Entscheidungsprozesse der Treuhandanstalt verfassungswidrig verwehrt wurde.

 

5. Folgen dieses regel- und kontrollfreien Zustandes waren:

 

6. Erstens: Die Mitarbeiterlnnen der Zentrale und der Niederlassungen trafen weitreichende Entscheidungen, ohne hierbei an verbindliche Regeln gebunden zu sein.  Sie waren deshalb in der Lage, über die Privatisierung von Betrieben, über die Sanierung, oder Stilllegung, über die Kapitalausstattung und sonstige Hilfen für Treuhandbetriebe zu entscheiden, ohne offenlegen zu müssen, an welchen Kriterien ihre Entscheidung ausgerichtet und ob sie mit zutreffenden sachlichen Gründen motiviert war.  Mit anderen Worten: Vorkehrungen für die Beachtung des verfassungsrechtlich verankerten Willkürverbotes waren nicht getroffen.  Hierin liegt eine der Ursachen, dass viele Arbeitnehmerlnnen, deren Arbeitsplätze durch Entscheidungen der Treuhandanstalt verloren gegangen sind, die wirtschaftliche Umstrukturierung Ostdeutschlands bis heute nicht als fairen, ihre Interessen berücksichtigenden Prozess wahrnehmen können.

 

7. Zweitens: Die fehlende Absicherung des Willkürverbotes hatte zur Folge, dass in

Entscheidungen der Treuhandanstalt und ihrer Niederlassungen sachfremde Gesichtspunkte einfließen konnten. So hatte der Vorstand der Treuhandanstalt der raschen Privatisierung beziehungsweise Abwicklung den Vorrang vor der behutsamen Sanierung überlebensfähiger Betriebe eingeräumt und dieses operative Ziel durch ein Bonussystem abgesichert, das den Mitarbeiterlnnen erhebliche zusätzliche finanzielle Zuwendungen versprach, wenn ihnen eine schnelle Reduzierung des „Bestandsabbaus” gelang.  Insoweit war die - sachwidrige - Erwägung, Zuwächse zum eigenen Gehalt zu erzielen, bei Entscheidungen zur Sanierung und/oder Privatisierung vorprogrammiert.

 

8. Drittens: Bei Privatisierungsentscheidungen hat der durch das Bonus-System abgesicherte Grundsatz, Quantität und Schnelligkeit des Bestandsabbaus durch Privatisierung oder Abwicklung Priorität einzuräumen, zu einer Fülle von Fehlern und Fehlentscheidungen bei überhastet durchgeführten Privatisierungen geführt, die der Untersuchungsausschuss anhand einer Reihe von Einzelvorgängen systematisch untersucht hat.  So sind bei der Anbahnung von Privatisierungsverträgen

 

- Ausschreibungsverfahren nicht ordnungsgemäß durchgeführt,

- Prüfungen der Liquidität und Bonität der Erwerber nicht vorgenommen,

- Eignung und Unternehmenskonzepte des jeweiligen Erwerbers nicht überprüft,

- Werte von Unternehmen nicht ordnungsgemäß ermittelt,

- Interessenkollisionen nicht wirksam ausgeschlossen,

- Vermarktungsaktivitäten nicht entfaltet worden.

 

Durch diese und weitere Mängel sind Zukunftschancen privatisierter Unternehmen vernichtet oder zumindest beeinträchtigt worden: So steht nach den Beweiserhebungen des Untersuchungsausschusses fest, dass die unterbliebenen Bonitätsprüfungen beispielsweise bei der Privatisierung der Rostocker Bagger-, Bugsier- und Bergungsreederei, der Rudolstädter Thüringischen Faser, der Silikatwerke Brandis, der STAMAG AG, des ganzen Greiner-Komplexes, der SAMAG, der Sächsischen Kunstseide Pirma, der Autec Neustrelitz und der Kleiderwerke Malchow zu deren späteren Konkurs beigetragen und in diesen Fällen zu dem Verlust von 2.000 Arbeitsplätzen geführt haben.

 

Die Mitglieder der SPD-Fraktion im Untersuchungsausschuss teilen die Einschätzung der Konkursverwalterin Frau Krüger-Knief, die bei ihrer Vernehmung als Sachverständige zu ihr im Detail bekanntgewordenen Privatisierungen dargelegt hat: „Ich habe in allen diesen Unternehmen Fälle gesehen, dass alle, aber auch alle Spielregeln für eine regelgerechte Privatisierung verletzt worden sind... Ich muss zunächst alle meine Unternehmen kennen, muss mir Kenntnisse über die Branche, über den Markt, über die Möglichkeiten und damit auch über die möglichen Interessenten verschaffen.  Dann muss ich .... das ist wirklich das kleine Einmaleins, jemanden suchen, der über die ausreichende Sachkunde verfügt, ... der also branchenkundig ist.  Ich kann ein Unternehmen, das Glas herstellt, nicht privatisieren an jemanden, der Burgen sammelt... Manche Dinge kann man durch Geld ersetzen, aber nicht alles. ... Ich habe noch nie gesehen, dass auch nur eine dieser Spielregeln eingehalten wurde".

(Beweisprotokoll 39,382)

 

9. Viertens: Ebenso wie bei der Anbahnung sind der Treuhandanstalt beim Abschluss der Privatisierungsverträge massive Fehler unterlaufen:

 

-     Investitionszusagen sind nur unzureichend vertraulich vereinbart worden - statt 

       laut  Mehrheitsbericht bereits infolge von Treuhandverträgen erfolgter

      

 

       Investitionen in Höhe von 200 Mrd sind laut Aussage des Vizepräsidenten der

       Treuhandanstalt bis Ende 1993 erst ca. 10 Mrd der vertraglich vereinbarten

       Investitionen erfolgt

 

-     Arbeitsplatzzusagen sind nur für 50 v. H. der angeblich gesicherten 1,5

       Millionen Arbeitsplätze mit Vertragsstrafen verankert worden,

 

-           Vorkehrungen gegen die Ausplünderung von Betrieben wurden nicht getroffen -        

-           so erteilte die Treuhandanstalt Interessenten „Besuchsberechtigungen”, die den

       Inhabern das Recht gaben, „alle gewünschten Auskünfte” über ein Unternehmen

       vor Ort zu erhalten auf telefonische Anfrage.  Die Folgen davon kannte der

       Zeuge Witt (Vorstand Deutsche Waggonbau AG), der ausführte: „Insiderwissen

       ist rausgeflossen dadurch, dass uns die westdeutsche Konkurrenz unter dem

       Mäntelchen des Privatisierungsinteresses nach und nach untersucht hat, die

       brauchten gar keinen Berater, der ihnen etwas weitergibt”,

 

-     Erwerber aus Ostdeutschland sind nur unzureichend unterstützt worden.

 

Hierdurch sind die Zukunftschancen zahlreicher Unternehmen und das Interesse, Arbeitsplätze zu erhalten, nachweislich beeinträchtigt worden.

 

10. Fünftens: Die fehlende Regelbindung hat bei Unternehmensbegleitung dazu geführt, dass die sachlichen Gründe, die für oder gegen die jeweiligen Entscheidungen sprachen, im einzelnen nicht nachvollziehbar und für die Beteiligten insbesondere die ArbeitnehmerInnen, nicht transparent waren: Weshalb einerseits Unternehmen - wie der Jenoptik GmbH Jena, die im Eigentum des Landes Thüringen steht - Milliarden-Beträge zur Herstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zur Verfügung gestellt worden sind, während andererseits andere Unternehmen nicht einmal geringfügige Mittel für Modernisierungsinvestitionen erhielten und gezwungen wurden, immer wieder neue Konzepte - mit der Auflage eines stetigen Personalabbaus - zu erarbeiten und hierzu auf eigene Rechnung Berater einzustellen, lässt sich in vielen Fällen nicht nachvollziehen.  Hierzu hat der Bundesrechnungshof 1993 in seinen Bemerkungen zur Haushalts- und Wirtschaftsführung (Drs. 12/5650, TZ 80) sehr kritisch Stellung genommen.

 

11. Sechstens: Die fehlende Kontrolle und das fehlende Regelungssystem haben vor allem bei der Abwicklung von Treuhandunternehmen gravierende Folgen gehabt:

Für Liquidatoren sind alleine in der Zentrale der Treuhandanstalt Honorare in Höhe von 206 Mio DM aufgewendet worden, davon 80 % an die 20 Spitzenverdiener von insgesamt 134 Liquidatoren.  Alleine 11 ehemalige Mitarbeiter der Zentrale der Treuhandanstalt haben hierfür bisher Honorare in Höhe von 41,6 Mio DM erhalten - die 3 TOP-Verdiener alleine 30 Mio DM.  Ein Großteil dieser Summe ist in die Taschen von Beratern geflossen, die weder aufgrund ihres bisherigen beruflichen Werdeganges noch auf Grund ihrer Kenntnisse und Erfahrungen die Gewähr dafür boten, ein Unternehmen ordnungsgemäß zu liquidieren. Hinzu kommen auch hier noch eine Vielzahl von Aufträgen an denselben Personenkreis, die von den Niederlassungen vergeben wurden. Über die genaue Höhe und die ordnungsgemäße Verwendung  sogenannter Liquidationsdarlehen in Höhe von ca. 20 Milliarden DM waren weder die Bundesregierung noch die Treuhandanstalt in der Lage, Auskunft zu geben.

 

12. Siebtens: Fehlende verbindliche Regeln, mangelnde Kontrolle und fehlende Dokumentation von Entscheidungsabläufen sind Ursache dafür, dass die Treuhandanstalt - die, wie der Leiter der treuhandinternen Ermittlungsstelle, Richter, vor dem Untersuchungsausschuss ausgeführt hat - ohnehin „erhebliche kriminogene Anreize für Straftäter” bot, sowohl bei der Privatisierung als auch bei der Liquidation ihrer Unternehmen, diesen Anreizen nicht durch umfassende Vorkehrungen gegen kriminelles Verhalten von MitarbeiterInnen,  Beratern und Erwerbern begegnen konnte.  Nach Angaben des zuständigen Berliner Staatsanwalts Dr. Erbe vor dem Untersuchungsausschuss ist der Umfang des „Dunkelbereichs” krimineller Handlungen erheblich, wobei viele Bereiche der Treuhandanstalt bislang noch gar nicht „durchleuchtet” seien.

 

In einer Reihe von Fällen haben der Privatisierungsdruck. und Unerfahrenheit zu Leichtsinn der Treuhandanstalt geführt., und deshalb schrieb ihr das Landgericht Rostock mit Blick auf unterbliebene Prüfungen der Bonität eines vermögenslosen, später angeklagten Erwerbers - mit Recht ins Stammbuch, dass sie „mit einer fatalen Leichtgläubigkeit den Bekundungen des Angeklagten Glauben (geschenkt) und durch die Veräußerung des Unternehmens von überregionaler Bedeutung an eine de facto vermögenslose GmbH erst die Voraussetzung für die vom Angeklagten begangen Straftaten geschaffen” hat (LG Rostock, Urteil vom 23.  Dezember 1993, III Kls 9!93).

 

13. Achtens: Die verfehlten Privatisierungs-, Sanierungs- und Liquidationsstrategien, die der Treuhandvorstand zu verantworten hat, ferner die strukturellen Organisations- und Regelungsdefizite sowie die Mängel im Kontrollsystem haben zu Fehlentscheidungen und zum Fehlverhalten von MitarbeiterInnen, Erwerbern, Beratern und Liquidatoren beigetragen. Hieraus resultiert nach Einschätzung der Mitglieder der Fraktion der SPD im 2. Untersuchungsausschuss, dass auch in erheblichem Umfang öffentliche Mittel verfehlt verschleudert worden sind.

Ausgaben

-      für die teilweise überzogene Vergütung, insbesondere derjenigen

       TreuhandmitarbeiterInnen, die aufgrund ihrer fehlenden Berufsausbildung oder

      -erfahrung mit Treuhandaufgaben nicht hätten betraut werden dürfen,

 

-      für das sachwidrige Bonussystem und seiner dem gesetzlichen Auftrag, der

       Arbeitsplatzsicherung zuwiderlaufenden Ausgestaltung                                 

 

-      für Honorare an Liquidatoren in Höhe von bislang 500 Mio DM, deren Leistung

       in keinem Verhältnis zu ihrem Aufwand und ihrer Berufserfahrung gestanden

       hat,

 

-      für die nahezu vollständige Entschuldung von Altkrediten bei in Liquidation  

       befindlichen Unternehmen, während vielen sanierungsfähigen Betrieben infolge

       Dieser Belastung eine eigenständige Sanierung verwehrt blieb

 

-      für zweistellige Milliardenbeträge (mindestens 20 Mrd) für

       Liquidatorendarlehen, die bis Mitte 1992 ohne nachvollziehbare Kriterien und

       völlig unkontrolliert ausgezahlt wurden und über die bis heute keine vollständige

       Übersicht vorliegt.  Ein umfassendes Berichtssystem soll nunmehr 1995

       wirksam werden.

 

Diese Ausgaben fallen für diejenigen Zwecke aus, die die Treuhandanstalt eigentlich zu erfüllen hat; sie fehlen deshalb insbesondere dafür, Investitionen zu finanzieren und damit Arbeitsplätze in Treuhandbetrieben zu sichern.

 

14. Der Treuhandanstalt ist es - trotz hundertfacher Proteste vor Ort - über lange Zeit gelungen, ein öffentliches Bild zu zeichnen, in dem Missstände die Ausnahme, geordnete interne Strukturen, verbindlich geregelte Entscheidungsabläufe, und positiv wirkende Erfolgsbilanzen die Regel sind.  Sie hat es dabei bisher vermocht, jedem Außenstehenden den Einblick in die Rohdaten zu verweigern, die ihren publizierten Statistiken zugrunde liegen; den Untersuchungsausschuss hat sie mit immer neuen, einander widersprechenden Zahlenangaben über Arbeitsplatz- und Investitionszusagen und über die Verwendung der öffentlichen Mittel konfrontiert, nachdem er Berechnungsfehler der Treuhandanstalt und die Tatsache aufgedeckt hatte, dass die Treuhandanstalt ihre Statistiken „schön rechnet”.

 

Erst die Analyse einer Vielzahl von Einzelfällen der Privatisierung, Sanierung, und Liquidierung und die Auswertung der Erhebungen des Bundesrechnungshofes, der Revisionsberichte und treuhandinternen Gutachten sowie die Vernehmung der Zeugen und Sachverständigen im parlamentarischen Untersuchungsverfahren haben deutlich gemacht, dass diese Kulisse weitgehend nicht der Realität der Treuhandanstalt entspricht.

 

15. Die Einzelheiten hierzu sind in dem nachfolgenden Bericht aufgeführt, den die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Sekretariats des 2. Untersuchungsausschusses, die sämtlich Beschäftige der Bundestagsverwaltung sind, erstellt haben. Sie haben sich dabei um ein größtmögliches Maß an Neutralität und Objektivität bemüht und das Untersuchungsverfahren, seine Fährnisse und den Gang der Beweiserhebungen geschildert.  Die Ergebnisse sind nicht nur für die Treuhandanstalt, sondern auch für die Bundesregierung niederschmetternd. Nicht zuletzt auf Grund eines im Auftrag der Treuhandanstalt erstellten Gutachtens ist deren eigentliche Rolle den Mitgliedern des Untersuchungsausschusses vollends evident geworden.  Sie diente der Bundesregierung als Schutzschild dafür, dass nicht sie selbst, sondern allenfalls die Treuhandanstalt die Verantwortung für arbeitsplatzvernichtende Entscheidungen zu übernehmen hatte. 

 

Der Treuhandanstalt war die Rolle zugedacht, dass sie die aus den

wirtschaftlichen Umwälzungsprozessen in Ostdeutschland resultierende Kritik auf sich zu ziehen  und von der Bundesregierung abzulenken hatte, die sich damit der Probleme und Hoffnungen der  Menschen in Ostdeutschland nicht angenommen, sondern diese auf die Treuhandanstalt abgeschoben hat. (Prof.  Dr. h. F..Schuppert: Die Rechtsstellung der Treuhandanstalt im Verfahren parlamentarischer Untersuchungsausschüsse; Rechts- und verwaltungswissenschaftliches Gutachten, erstellt im Auftrag der Treuhandanstalt, 1993, S. 1 10 ff)

 

16. Hieraus erklärt sich, dass die Bundesregierung ihre fach- und rechtsaufsichtsrechtlichen Kompetenzen und Pflichten gegenüber der Treuhandanstalt gar nicht, nur zögernd oder nicht nachhaltig wahrgenommen hat. 

Denn: Wer kontrolliert, trägt auch die Verantwortung, und diese zu übernehmen  hat sich die Bundesregierung von Anfang an geweigert.

 

Gleichwohl musste Bundesminister Waigel im Untersuchungsverfahren einräumen, dass er trotz aller Schutzschilder die politische Verantwortung für die Treuhandanstalt  trage (Beweisprotokoll 49,43).  Die strukturellen Mängel und Missstände der Treuhandstrategien waren der Bundesregierung dabei insbesondere im Bereich der Privatisierung bekannt. So heißt es in einem Vermerk des Bundesministeriums für Wirtschaft vom 14. Januar 1994 (siehe Seite 454):

„Der Bundesregierung war angesichts der drängenden Probleme in den neuen Ländern an einer sehr raschen Privatisierung gelegen, wobei  Mängel in der Qualität der Verträge bewusst in Kauf genommen worden sind”.  Und in einem Bericht desselben Bundesministeriums ist sodann später am 8. Oktober 1993 (siehe Seite 454) dargelegt: „Es kann nicht sein, dass wir jetzt nach der Privatisierung die strengen Maßstäbe der Bundeshaushaltsordnung anlegen, während wir vorher bei der schnellen  Privatisierung nicht so genau hingesehen haben”.  Wegsehen und sich aus der Verantwortung stehlen -  dies waren die für die Bundesregierung maßgebenden Handlungskriterien.

 

17. Im Ergebnis  hat die Haltung der Bundesregierung zu erheblichen, unkontrollierten Freiräumen der Treuhandanstalt und z.B. auch dazu geführt, dass selbst der Staatssekretär im - für die Fach- und Rechtsaufsicht  zuständigen  - Bundesfinanzministerium, Dr. Haller, nicht einmal über die grundlegenden Treuhandentscheidungen informiert war.  Er war deshalb auch außerstande, präzise  Angaben über den Bereich der Abwicklung zu machen, und antwortete dem Untersuchungsausschuss auf die Frage nach der Gesamtzahl der von der Abwicklung betroffenen Treuhandunternehmen: „ ...mir ist die Zahl jetzt nicht erinnerlich, aber ich denke es sind sicherlich über hundert... oder mehrere hundert” (Beweisprotokoll 42,309).  Auf den Vorhalt,  insgesamt seien knapp 3.300 Unternehmen von der Abwicklung betroffen, erklärte er, er „nehme alles”, was ihm an Information vorgelegt werde, „zur Kenntnis” (Beweisprotokoll 42,310).

 

 

 

18. Auch diese und eine Reihe weiterer Dokumente der Unfähigkeit und Unwilligkeit der Bundesregierung, sich mit den umwälzenden Wirtschaftsprozessen in Ostdeutschland überhaupt im Detail zu befassen, enthält der nachfolgende Bericht. Die in ihm ausgebreiteten Tatsachen waren für die Fraktionen, die die Politik der Bundesregierung stützen und tragen, Anlass, alles daran zu setzen, die öffentliche Aufdeckung der Fakten durch den Untersuchungsausschuss zu verhindern:

 

-      zunächst durch die Verknappung der Zeit für Beweiserhebungen

 

-      sodann durch verfassungswidrige Beschlüsse der Geheimhaltung der

        vorzulegenden Beweismaterialien

 

-      darüber hinaus durch ihre Auffassung, bestimmte Vorgänge, die einem 

        Angeblichen Kernbereich „executiver Eigenverantwortung” zuzurechnen seien,

       dürften nicht untersucht werden,

 

-      und zuletzt durch den Versuch, die Veröffentlichung der vom Sekretariat des

       Untersuchungsausschusses erstellten Sachverhaltsdarstellungen als

       Ausschussbericht zu verhindern:

 

Die Fraktionen der CDU/CSU und der F.D.P. haben sich unter fadenscheinigen Gründen in dem Bestreben, die die Bundesregierung und die Treuhandanstalt desavouierenden Beweisergebnisse zu vertuschen, nicht einmal dazu bereit erklärt, den Berichtsentwurf zu beraten und als Grundlage für die Erarbeitung eines gemeinsamen Abschlussberichtes zu verwenden.

 

19. Ein eindrucksvoller Beleg dafür, dass die Koalitionsfraktionen ihre Aufgabe vor allem darin sehen, die Arbeit der Treuhandanstalt bis an die Grenze der  Peinlichkeit schön zu reden, ist der Bericht der Mehrheitsfraktion; So wird die falsche - von der Treuhandanstalt im Anschluss an die Beweiserhebung im Untersuchungsausschuss weit differenzierter dargestellte - Zahl angeblich gesicherter Arbeitsplätze ebenso wiederholt, wie der Mehrheitsbericht geschönte Investitionszusagen in einer Höhe von 200 Mrd. DM als bereits realisiert darstellt.

 

20. In dieser Situation haben sich die Mitglieder der Fraktion der SPD im 2. Untersuchungsausschuss entschlossen, den Berichtsentwurf des Sekretariats als Teil ihres Votums aufzunehmen und auf diese Weise sicherzustellen, dass die Wahrheitsgemäße Ausbreitung der Ergebnisse der Beweisergebnisse nicht dem Plenum des Deutschen Bundestages und der Öffentlichkeit vorenthalten wird. Viele Passagen, insbesondere diejenigen zu dem Bonus-System, zur zivilrechtlichen Verantwortung der Organe und MitarbeiterInnen der Treuhandanstalt und zur Abwicklung, decken sich mit den Ergebnissen der Beweisaufnahme, wie sie sich den Mitgliedern der Fraktion der SPD im 2. Untersuchungsausschuss darstellen. Bei anderen Passagen, namentlich bei der Erörterung der Rechts- und Fachaufsicht bei der Darstellung einzelner Privatisierungsfälle sowie der Neuordnung der Agrarstruktur, hätte sich die Fraktion der SPD im 2. Untersuchungsausschuss prononciertere Aussagen gewünscht. Sie hat indessen davon abgesehen, ihrerseits Korrekturen anzubringen und Textveränderungen vorzunehmen, weil der vom Sekretariat des 2. Untersuchungsausschusses erstellte Bericht es wert ist, unverändert als insgesamt ausgewogener Abschlussbericht publiziert zu werden.

 

Nachbemerkung

 

Ich habe mich am 12. Oktober 1998 noch einmal mit dem Präsidenten der Bundesanstalt für vereinigungsbedingte Sonderaufgaben, BVS, getroffen, der Behörde, die der Treuhandanstalt nachgefolgt ist. Günter Himstedt, vormals der Erfinder und Chef der Treuhandliegenschaftsgesellschaft TLG, empfing mich nach einem Briefwechsel, in dem es um eine irgendwie geartete Entschädigung für die Behandlung gehen sollte, die mir die Treuhandanstalt widerfahren ließ.

Es war ein leutseliges Gespräch voller Reminiszenzen an gemeinsame Erfahrungen und Erlebnisse in der Treuhandanstalt. Aber es blieb unergiebig, es war ihm nichts eingefallen zu der Ankündigung in seinem Schreiben, dass er mit mir gemeinsam „andere Formen des Ausgleichs” als in einem wohl aussichtslosen Amtshaftungsverfahren überlegen wollte.

 

Das Hamburger Anwaltsbüro, das mich 1993 so durchschlagend mit einer mit hohem Bußgeld bewehrten einstweiligen Verfügung vor dem Springerverlag und der Bildzeitung geschützt hatte, und lange Zeit so tat, als könne es mir auch gegen die Treuhandanstalt helfen, scheute das Prozessrisiko, nachdem sich die Akteneinsicht bei der Staatsanwaltschaft Stuttgart als endgültig undurchführbar herausgestellt hatte. Es verabschiedete sich mit einer schamlosen Honorarforderung.

 

Bei der Staatsanwaltschaft Stuttgart war schlicht niemand mehr tätig, der sich in den Akten auskannte, nachdem Herr Schüler zum Richter in Heilbronn geworden war. Nicht einmal der fehlende zweite Teil der Einstellungsbegründung für das Ermittlungsverfahren gegen mich konnte noch formuliert werden. Ich musste mich mit einem Brief des Oberstaatsanwaltes begnügen, in dem versichert wurde, dass alle Ermittlungen gegen mich eingestellt worden seien. 

 

Die Moral von der Geschichte?

 

Im öffentlichen Dienst gibt es keine „Jahrhundertaufgaben”. Auch den Mantel der Geschichte spüren nur unverbesserliche Idealisten wehen. Wer meint, für große Ziele

zum Wohle von Staat und Gesellschaft arbeiten zu sollen, muss aufpassen, dass er nicht über Kleinigkeiten stolpert. Mein Vertrauen in unsere Staatsorgane hat etwas abgenommen. Dafür habe ich vielleicht ein wenig mehr Menschenkenntnis nach diesen zwei Jahren im Dienste der Treuhandanstalt. -